издержка персонал управление затрата

Планирование издержек (затрат) на персонал является частью системы планирования затрат предприятия в целом. От того, насколько обоснованно спланированы данные затраты, зависит эффективность работы предприятия. Поэтому при формировании бюджета затрат на персонал важно учитывать экономические показатели предприятия в целом, отраженные в статьях генерального бюджета предприятия, а также данных управленческой отчетности. Целесообразно определять методики формирования бюджета затрат на персонал по статьям, исходя из размера предприятия, стадии его развития, ключевых задач в целом и управления персоналом в частности, развитости службы управления.

Планирование статей бюджета затрат на персонал требует учета как тенденций рынка труда, так и требований трудового и налогового законодательства и других нормативно-правовых актов.

Процедура планирования издержек на персонал определяется влиянием на деятельность предприятия внутренних и внешних факторов.

Внутренние факторы влияния - результаты планирования численности и структуры персонала и планирование расходов по его содержанию взаимодействуют друг с другом. Планирование численности и структуры персонала всегда происходит с соблюдением аспекта расходов. Результаты планирования расходов по содержанию могут оказывать непосредственное влияние на численность штатов.

К внешним факторам влияния могут быть причислены следующие:

изменение размеров взносов на социальное страхование в соответствии с законом;

изменения налоговых правил;

периодически имеющие место пересмотры пенсий;

согласованные повышения тарифных ставок или - после реалистической оценки - ожидаемые повышения тарифных ставок;

вызывающие расходы изменения тарифных соглашений (увеличение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени и т.п.);

новые законы, которые появятся в следующем году (например, изменения природоохранных нормативных требований, касающихся производства и др.).

В качестве факторов влияния дополнительно имеются плановые задания из других видов планирования деятельности организации.

К факторам расходов по содержанию персонала, которые следует учитывать при планировании, относятся ожидаемые издержки следующего года по:

привлечению персонала (например, объявления в газетах, процедуры отбора кандидатов, личные беседы с кандидатами, поездки, переезды и т.п.);

развитию персонала (например, повышение квалификации, ротация рабочих мест и т.п.);

использованию персонала (например, введение в курс дела, заболеваемость, флуктуация и т.п.);

высвобождению персонала (например, денежные компенсации, выплачиваемая предприятием преждевременная пенсия и т.п.).

Затраты на персонал - совокупность затрат, возникающих за счет использования сотрудников. К таким затратам относят отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых предприятием на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом. Наряду с заработной платой - это расходы, установленные в законодательном порядке и в результате тарифных соглашений, а также добровольные, расходы работодателей на социальные услуги, причем их размер и структура существенно меняются от предприятия к предприятию.

Международная конференция статистов по труду рекомендует в затраты на персонал (стоимость труда) включать оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.

Классификация издержек предприятия на персонал приведена в приложении 1.

Кроме издержек предприятия на персонал, управление персоналом связано с издержками содержания самой кадровой службы, реализацией ею функции управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива предприятия, то в общих затратах учтены и средства, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов) или, если потребуется, анализ эффективности работы кадровой службы. К материальным и эксплуатационным расходам на ее содержание добавить часть общих затрат на рабочую силу, приходящуюся на работников кадровой службы.

При анализе издержек на персонал обычно используются понятия восстановительных и первоначальных издержек.

Восстановительные издержки (издержки замещения) -- это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции (прил. 2).

В состав восстановительных издержек входят прямые (выплаты по увольнению) и косвенные (издержки простоя; снижение производительности труда коллег перед увольнением работника; снижение производительности работника перед увольнением) составляющие.

К косвенным издержкам относится альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Издержки найма и отбора--это все затраты, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места -- затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки -- затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

Оптимизация затрат на персонал - увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал.

Прямые затраты на персонал связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ.

Восстановительные издержки в зависимости от объекта подразделяются на позиционные и личностные.

При уходе работника организация теряет его свойства и возможности во всей их совокупности, т.е. и то, что именно этот работник мог бы сделать в организации на других местах. Эта совокупность связана с личностью конкретного работника, соответствующие издержки называют личностными восстановительными. Однако, корректно вычислить эту стоимость очень сложно, поэтому чаще всего при оценке стоимости работника ограничиваются оценкой позиционных издержек замещения. Для их определения могут оказаться полезными представления о наборе мероприятий и средств, которые на предприятии необходимо выполнять и соответственно финансировать при работе с персоналом.

Если руководитель принял решение уволить или заменить уволенного работника на человека с такими же качествами (образованием, квалификацией и т.д.), т.е. способного столь же профессионально выполнять ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к самому увольняемому работнику, а непосредственно к рабочему месту или позиции в организации, поэтому они и называются позиционными издержками.

Первоначальные издержки или издержки приобретения включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников (приложение 3). Они аналогичны с понятием первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Необходимо отметить, что состав этих издержек зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных. Под ориентацией и формальной подготовкой понимаются процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

Персонифицированные затраты связаны с привлечением, использованием и развитием конкретного работника. Персонифицированный учет отражает затраты на «приобретение работника": оформление его на работу, подготовку к участию в производственном процессе, текущие затраты на содержание.

Предмет управления затратами на персонал - экономические отношения по формированию и возмещению затрат на персонал работодателя на основе согласования различных аспектов (методический аспект, нормативно-правовой, организационный) управления затратами на персонал.

Регулирование издержек на персонал осуществляется посредством следующих мер:

• 1) регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала;
• 2) регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения;
• 3) анализ общих расходов и путей их снижения;
• 4) повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала.

Система управления затратами на персонал - взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения.

Сущность управления затратами на персонал заключается в принятии решений по выбору направлений, определению величины и источников возмещения затрат на персонал.

С позиций процессного подхода к управлению затратами, в наибольшей степени соответствующего задаче формирования системы управления затратами на персонал, совокупная величина затрат на персонал может быть выражена формулой:

З пер = У З пер i. = З он + З адап + З содер.+ З разв.+ З высв + всп. (1)

где. З пер - совокупные затраты на персонал компании;

З пер i. - затраты на персонал в разрезе стадий процесса управления персоналом;

З он - затраты на отбор и найм персонала;

З адап.- затраты на адаптацию персонала;

З содер.- затраты на содержание персонала;

З разв.- затраты на развитие персонала;

З высв - затраты на высвобождение персонала;

З всп.- вспомогательные затраты на персонал.

Процессная модель затрат на персонал может быть применена для планирования, анализа и разработки рекомендаций по формированию системы управления затратами на персонал.

Управление затратами на персонал целенаправленное воздействие работодателя и (или) руководителя на затраты, связанные с привлечением, использованием, развитием персонала, осуществляемое для перевода объекта в новое состояние, наиболее полно соответствующее целям управления затратами на персонал.

Эффективность - экономическая эффективность, то есть основные результаты деятельности предприятия выражаются экономическими показателями такими, как объем доходов, финансовый результат и т.д.

Эффект от введения мероприятий по расходованию средств на персонал, например, эффект воздействия программы обучения на повышение уровня управления, производительности труда и качества продукции можно определить по следующей формуле:

Э = ПхРх Сх К-Рх 3, (2)

где, П - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников;

Р - количество обученных по программе работников (чел.);

С - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (могут учитываться производительность труда, качество работы, экономия ресурсов у лучших и средних работников, выполняющих одну и ту же работу) (тыс. руб.);

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях) (он составляет обычно % стоимостной оценки различий в результативности труда);

Экономический эффект, полученный в результате изменения численности персонала, показатель которой влияет на формирование фонда заработной платы работников предприятия, т.е. на прямые издержки на персонал, например эффект от сокращения текучести рабочих рассчитывается по формуле:

Эг=? СУ * 1- Ктек отч. - З (3) n

i=1 К тек. баз

где, n ? СУ - среднегодовой ущерб, причиняемый текучестью; i=1 рабочей силы; Ктек. Отч, Ктек баз - показатель текучести рабочей силы в отчетном и базисном периоде; 3 -- затраты на внедрение мероприятий, руб.

При планировании затрат необходимо основываться на оценке эффективности. Основными методами оценки эффективности затрат на персонал являются:

метод экспертных оценок;

метод бенчмаркинга (сравнения показателей компании с аналогичными показателями по рынку, по конкурентам, по лидерам отрасли и т.п.);

метод оценки рентабельности, отдачи на инвестиции в персонал (Return On Investment - ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis);

метод ключевых показателей эффективности;

аудит персонала.

Методами обработки данных в работе являются: расчет относительных и средних величин, группировка, балансовый методы.

Эффективность вложений в персонал должна оцениваться с точки зрения финансовой эффективности предприятия, а также по таким направлениям, как временные показатели, показатели качества обслуживания, показатели производительности и морального климата в коллективе. Нефинансовые (косвенные) показатели не всегда возможно просчитать точно. Тем не менее, важно учитывать, что результативность по этим показателям ведет, в конечном счете, к финансовому успеху организации.

Поэтому для предприятия важно выделить критерии оценки таких косвенных показателей, с тем чтобы при сопоставлении их с затратами на персонал, направленными на достижение необходимых результатов, оценить эффективность этих затрат.

Для принятия обоснованных управленческих решений важна оценка эффективности не только затрат на персонал в целом, но и затрат по отдельным статьям: затраты на оплату труда, на обучение и развитие, на наем персонала, на культурно-бытовое обслуживание и т.д. Кроме того при разработке системы оценки эффективности затрат на персонал важно обеспечить ее гибкость, предусматривающую возможность включения или исключения показателей в зависимости от целей, стратегии предприятия на текущий момент, требований рынка труда, требований законодательства.

Принципы анализа трудового потенциала: достоверность и легкая проверяемость используемой информации, сочетание количественных и качественных оценок и т.п.

Виды анализа: для раскрытия темы работы наиболее подходящим является вид анализа: по периоду изучения данных, охвату анализируемых объектов, количеству и взаимосвязанности показателей в программе анализа.

Информационной базой анализа издержек на персонал являются данные:

• - нормативно-правовые акты в сфере труда (Трудовой кодекск РФ и др.)
• - первичная информация и отчётность отдела кадров;
• - данные бухгалтерского учета, финансовой и статистической отчетности;
• - управленческие (оперативные) учетные и внеучетные данные;
• - первичные бухгалтерские документы;
• - организационно-распорядительные документы (Устав, приказы, штатное расписание и др.)

Цель планирования издержек на персонал - обеспечить фактору "расходы по содержанию персонала" правильную значимость на предприятии. Каждый ответственный за расходы по месту их возникновения должен сознавать, что расходы по содержанию персонала необходимы для достижения успешного результата деятельности предприятия. Только постоянное выяснение причин возникновения и контроль издержек на содержание персонала могут обеспечить экономическую эффективность управления персоналом .

Планирование затрат на персонал должно основываться на оценке эффективности этих затрат, поэтому наличие на предприятии системы оценки эффективности затрат на персонал позволяет более качественно осуществлять планирование этих издержек на будущие периоды, а следовательно, и более качественно ими управлять. Пример анализа организации планирования издержек на персонал с точки зрения человеческих ресурсов приведён в приложении 4.

Основа деятельности предприятия в области планирования издержек на персонал - калькуляция расходов по содержанию персонала, так как она позволяет сопоставить фактические и плановые издержки, а также результаты за прошлые периоды. Калькуляция расходов базируется на видах расходов и местах возникновения затрат на предприятии и включает издержки:

• - на приобретение работников;
• - на оплату труда и материальное вознаграждение;
• - на развитие персонала;
• - на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников на услуги социально-бытового назначения;
• - на социальную защиту и социальное страхование;
• - на улучшение условий труда, медицинское обслуживание.

Целевое назначение затрат позволяет анализировать их структуру и динамику с точки зрения конкретных программ в сфере управления персоналом.

В ходе анализа издержек на персонал применяются показатели абсолютных и относительных издержек на персонал.

Абсолютные издержки на персонал:

• - базовая заработная плата;
• - переменная заработная плата;
• - выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек;
• - стоимость социальных льгот, включая взносы в страховые фонды, медицинское обслуживание, предоставление бесплатных услуг;
• - затраты на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений;
• - взносы предприятия в фонды государственного социального страхования;
• - издержки предприятия на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость.

Относительные издержки на персонал:

• - доля издержек на число рабочих в целом в объеме реализации;
• - издержки на одного работающего;
• - издержки на один рабочий час.

В процессе анализа издержек на персонал сначала производится оценка численности кадрового состава и определяется отклонение фактической численности работников по категориям (Ч1) от плановой (или прошлого года) (Ч0), изучить причины этого отклонения:

Чабс =Ч1 -Ч0. (1)

При анализе численности и движения рабочих устанавливается показатель абсолютного отклонения по численности рабочих, определяется также относительное отклонение численности рабочих от планового показателя и предыдущего отчетного периода, удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия.

Индекс удельного веса категории работающих в общей их численности рассчитывают по формуле:

где Увi1;Увi0 - удельные веса данной категории работников в отчетном и базисных годах, %.

Среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей, которые взаимосвязаны с показателями издержек на персонал.

При анализе численности и движения рабочих устанавливается показатель абсолютного отклонения по численности рабочих, определяется также относительное отклонение численности рабочих от планового показателя и предыдущего отчетного периода в связи с изменением объема выпускаемой продукции, для чего исчисляются следующие показатели:

• - коэффициент изменения объема продукции, определяемый путем деления фактического выпуска продукции на плановый выпуск продукции;
• - плановая численность персонала, скорректированная на коэффициент изменения выпуска продукции;
• - разница между фактической численностью персонала и плановой, скорректированной на коэффициент изменения выпуска продукции .

Относительный излишек (недостаток) работников (Чотн) показывает отклонение фактической численности работников от плановой (или прошлого года), скорректированной с учетом выполнения плана основного показателя деятельности, или изменения этого показателя к базисному периоду в сопоставимых ценах.

Расчет следует производить по формулам: (4)

Чотн =Ч1 -Ч0Кв;

Чотн =Ч1 -Ч0Кн. (5)

где Чотн - относительное отклонение численности работников, чел.; Кв- коэффициент выполнения плана выпуска продукции (отношение фактического объема оборота к плановому); Кн - коэффициент изменения оборота в сопоставимых ценах к базисному периоду (отношение объема оборота отчетного года в сопоставимых ценах к базисному периоду).

Сравнивая фактическую численность персонала с потребностью в рабочей силе (плановой численности) и численностью персонала в предыдущем периоде в целом по хозяйствующему субъекту, по группам персонала (промышленная, непромышленная), по категориям работников, определяют обеспеченность персоналом, а также изменение их численности по сравнению с потребностью в рабочей силе и предыдущим периодом.

Анализ численности работников проводится в тесной взаимосвязи с производительностью труда и изменением объема работ.

Влияние на численность работников изменения объема выполненных работ и выработки определяется с помощью способа цепной подстановки, введя показатель расчетной численности (Чр):

где Р0-объем базисного периода, тыс. руб.; В0 - выработка на одного работника в базисном году, тыс. руб./ чел.

Чр-Ч0 - размер влияния изменения объема

Ч1-Чр - размер влияния изменения выработки на одного работника.

Ч1-Ч0- совокупное влияние изменения объема и производительности труда на одного работника.

Выявление структуры издержек, связанных с формированием рабочей силы предприятия и поддержанием ее квалификации на необходимом уровне, позволяет целесообразно создавать этот вид ресурса и управлять им, поэтому важно при планировании издержек на персонал проанализировать структуру кадрового состава.

Состав персонала по возрасту, образовательному и профессиональному уровню анализируется с целью дальнейшего планирования показателей расходов на персонал: по найму, обучению и профессиональной подготовке персонала. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Состав работников на предприятии находится в постоянном движении, что приводит к изменению затрат на персонал. Особое внимание при анализе движения персонала для целей планирования расходов на персонал должно быть обращено на показатель текучести кадров. Необходимо анализировать причины текучести: увольнение по собственному желанию и увольнение по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины для разработки мероприятий по улучшению управления персоналом и оптимизации издержек по его содержанию.

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр, = В * Т * Чт, (9)

где - N пр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - средняя дневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо* Ди* Ки (10)

где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; 3о-- затраты на обучение и переобучение; Ди-- доля излишнего оборота, текучести, Ки -- коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

• 3. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
• 3орг = Зн * Д т / К изм (11)

где 3орг -- затраты на набор; Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Д т - доля текучести.

Общая величина потерь экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех этих частных потерь.

Предприятие может снизить уровень текучести, принимая меры по улучшению организации производства и труда; оздоровлению условий труда; сокращению монотонного и малоквалифицированного труда; устранению несоответствия квалификации содержанию труда на рабочем месте; способностям и интересам работника; организации профессионального продвижения работников; развитию системы повышения квалификации; совершенствованию системы стимулирования труда и социальных программ. Все вышеуказанные мероприятия требуют планирования затрат на них.

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО БЗКТ)

ВВЕДЕНИЕ

1.1 Развитие концептуальных подходов к управлению персоналом

1.3 Сопоставление факторов влияния на «затраты» и «инвестиции» в персонал

II. ПЛАНИРОВАНИЕ ИЗДЕРЖЕК НА ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ (на примере ООО «Брянский завод колесных тягачей» (ООО «БЗКТ»)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время на предприятиях особое внимание уделяется организации системы и процесса управления персоналом.

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом, проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.1

Система управления персоналом, являясь непременной составляющей управления и развития любой организации, определяет успех её развития.

Являясь одной из важнейших составляющих управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на представлении о месте человека в организации.

Обеспеченность предприятия квалифицированной рабочей силой и степень её мотивированности стали основными факторами конкурентоспособности. Интенсификация управления и повышение качества труда персонала будут возможны только в результате применения принципиально новых подходов в работе с кадрами. Новые подходы в работе с людьми заключаются в её комплексном технологическом характере, в более широком использовании элементов планирования, в применении индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности по управлению персоналом организации является уточнение направлений работы и увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.

Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических предпосылок, но и новой технологии самой работы с персоналом. Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны строиться на плановой основе. Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нём, именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. 2

Существуют некоторое отличие в сходных и часто взаимозаменяемых понятиях «кадры» и «персонал». К «кадрам» относятся работники предприятия, которые классифицируются по профессионально-квалификационным, социально-психологическим, половым, возрастным и некоторым другим признакам, обладающие профессиональной способностью к труду и имеют для этого специальную подготовку или образование. Другими словами, «кадры»- это набор определенных статистических данных в штатном расписании, где люди различаются между собой лишь по полу, возрасту, фамилии, названию должности, заработной плате. «Персонал» -это, прежде всего, люди со сложным набором индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль. Здесь задействована философия превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов (финансовыми, материальными, производственными) . В работе по теме мы в основном используем понятие «персонал» так как именно персонал является тем фактором, который определяет будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют организации жить. Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве.

Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм её использования, степени вовлеченности в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Для того чтобы сотрудники приносили весомый вклад в деятельность и развитие организации, необходимо осуществлять вложения в персонал.

При переходе к рыночной экономике кардинально изменилась вся система планирования деятельности организации, и, прежде всего, это относится к планированию трудовых показателей.

Актуальность темы обусловлена необходимостью перехода к стратегическому управлению человеческим ресурсом предприятия как базовым ресурсом его экономической и социальной эффективности. Этот переход соотносится с решением проблемы определения издержек на персонал как объект затрат или/и объект инвестиций для современного предприятия.

Проблема обоснования роли двух подходов в определении издержек на персонал стала центральной для проведенного исследования.

Издержки на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей эффективности организации.

В последние годы стало общим мнение, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих людей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное развитие .

Каждого руководителя занимает вопрос, как оптимально вложить средства в персонал организации, то есть, как избежать лишних расходов и добиться наибольшей их эффективности. В свете последних тенденций представляется разумным рассматривать систему управления персоналом с точки зрения инвестиций. Следовательно, формирование эффективной системы планирования средств на персонал организации является одной из наиболее важных задач управления персоналом, и в частности кадрового планирования.

На протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базы ученых и практиков, работающих в этой сфере. Проблемы управления персоналом исследовались с различных точек зрения и по этой теме опубликовано достаточно много трудов. Вопросам развития концептуальных подходов к управлению персоналом посвящены работы Е.В. Маслова, П.В. Шеметова, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, А.Я. Кибанова, С.В. Шекшни и др. 4

Так в работах Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, С.В. Шекшни акцентировано внимание на проблемы управления с позиции концепции «управления человеческими ресурсами», используя ее как экономический аргумент для обоснования необходимости капиталовложений в человеческие ресурсы.

Исследованию проблем выделения средств на персонал организации с позиции традиционной модели «управления персоналом» посвящены работы И.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, П.В. Шеметова .

Современный кадровый менеджмент рассматривает улучшение использования человеческих ресурсов организации как главный резерв повышения экономической эффективности ее деятельности, а инвестиции в человеческий капитал - как самые выгодные инвестиции.

Вопросам инвестирования в персонал организации посвящены работы А.В. Большова, В. Бекетова, А.В. Кирьянова, В.В. Лукашевича, Т. Лобановой, В.А. Сороки, И.И. Думовой, М.В. Колесниковой и др. 5 В частности, в работах В.В. Лукашевича рассматриваются проблемы инвестирования предприятий в процесс постоянного производственного обучения персонала. Необходимость вложения средств в человеческий капитал, как способ сберечь для России многие виды ценных ресурсов рассматривают в своих работах И.И Думова и М.В. Колесникова. Изучению проблем оценки эффективности использования инвестиций в персонал посвящены работы А.В. Большова.

Исследования в области планирования средств на персонал организации менее представлены в научной разработке данной проблемы. Ею в первую очередь заняты практики. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Однако последнее время в научно-практических журналах «Управление персоналом», «Справочник по управлению персоналом», «Кадровый менеджмент», «Кадры предприятия» и др. появились статьи, таких авторов как Л.М. Патрушева, Е.А. Скриптунова, О.В.Суркова и И.Султанова, посвященные процессу бюджетирования расходов на персонал. 6. В них авторы описывают саму процедуру формирования бюджета на персонал организации, порядок его составления, утверждения и исполнения. В работах Е.А. Скриптуновой процесс бюджетирования и неразрывно связанный с ним процесс планирования представлен как универсальный инструмент управления персоналом .

В выпускной квалификационной работе изложены теоретические основы планирования средств на персонал организации, принципы и методы их обоснования, состав средств на персонал, а так же проанализированы проблемы практики формирования плана расходов на персонал на примере 000 «Брянский завод колесных тягачей».

Объектом исследования являются организационно-экономические отношения, в которых формируются средства, направляемые на работу с персоналом организации.

Предметом исследования является система планирования издержек на персонал.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ издержек на персонал и разработка рекомендаций по их обоснованию на примере ООО «БЗКТ».

В соответствии с поставленной целью в выпускной квалификационной работе поставлены и решены следующие задачи:

1. Анализ тенденций в развитии деятельности по управлению персоналом предприятия в современных условиях.

2. Анализ подходов к выделению средств на персонал предприятия производственной сферы и обоснование необходимости планирования средств, выделяемых на работу с персоналом.

3. Выявление факторов, влияющих на структуру и величину издержек на персонал, и обоснование состава (классификации) издержек на персонал.

4. Анализ состояния планирования средств на персонал ООО «БЗКТ» и оценка издержек на персонал организации.

Методы исследования:

Анализ и обобщение теоретических источников и научно-практической периодики по теме;

Анализ документов кадровой службы ООО «БЗКТ» по теме исследования;

Наблюдение и анализ проблем управления персоналом на предприятии;

Интервью с руководителями структурных подразделений предприятия;

1. Переход к стратегическому управлению в современном кадровом менеджменте расширил представления о персонале как объекте управления. Для современного руководителя становится необходимым оценивать персонал не только как объект затрат, но и как объект инвестиций.

2. При управлении персоналом в духе модели «управление персоналом» отсутствует стратегический уровень управления, а это значит, что персонал рассматривается как объект затрат. На предприятиях, реализующих концепцию и модель «управления человеческими ресурсами», деятельность по управлению персоналом опирается на принятую кадровую стратегию и кадровую политику, что позволяет рассматривать средства, выделяемые на персонал, как инвестиции и ставить задачи инвестирования в персонал.

3. Выбранная руководством кадровая стратегия и политика в области работы с персоналом воплощается в конкретные формы посредством кадрового планирования. В зависимости от применяемой модели управления персоналом в отдельных организациях кадровое планирование понимается только как прогнозирование числа вакантных мест при определении источников, за счет которых их предстоит заполнить. В организациях, где управление ориентировано на модель «человеческий капитал», планирование человеческих ресурсов охватывает разработку и внедрение широкого круга мероприятий по обучению и профессиональному развитию работников, планированию их продвижения по службе.

4. Определение издержек и обоснование затрат на персонал предприятия позволяет руководству выявить и решить ряд существенных проблем управления предприятием, таких как:

- «разрыв» между действующей стратегией предприятия и его кадровой политикой, несоответствие статуса кадровой службы уровню и характеру задач управления персоналом предприятия;

Не достаточная объективность обоснования издержек на персонал, осуществляемого только на уровне подразделений, за которыми функционально закреплён контроль данных издержек;

Отсутствие полной объективной информации анализе трудового потенциала, об издержках на персонал в целом и на одного работника, необходимой для принятия управленческих решений;

Отсутствие взаимной увязки планов и смет различных уровней, недостаточная интегрированность кадрового планирования и бюджетирования в общую систему управления производством;

Игнорирование роли методов нематериального стимулирования в управлении персоналом предприятия.

5. Предлагаемыми направлениями совершенствования затрат на персонал 000 «БЗКТ» являются:

1. Уделить существенное внимание разработке кадровой политики, увязанной со стратегическими целями предприятия, и соответствующей кадровой технологии обучения и повышения квалификации работников.

2. Подготовить и провести реорганизацию отдела кадров в отдел работы с персоналом, что обеспечит переход от административно-учетной функции подразделения к решению таких задач как: мониторинг рынка труда, адаптация персонала, планирование и анализ движения персонала; управление процессом развития кадрового резерва; эффективное обучение и развитие персонала; создание мотивационных систем.

3. В числе приоритетных задач отдела работы с персоналом должны стать: определение потребности в персонале на основе анализа трудового с использованием нескольких методов расчета, создание системы нематериального стимулирования на предприятии; формирование кадрового резерва для удержания и развития перспективных работников на предприятии.

4. Разработка и учет на всех этапах планирования деятельности, системы количественных показателей издержек на персонал, позволяющей предприятию получать комплексную информацию о затратах живого труда и эффективности его использования для принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия, его успех.

5. Разработать в рамках программы «Бюджет» консолидированный бюджет издержек на персонал предприятия. Он даст возможность спрогнозировать, насколько достижимы цели предприятия при эффективном развитии его персонала, а также выстроить стратегию отдела работы с персоналом, план его действий, позволит учитывать и оптимизировать расходы, связанные с управлением персоналом на предприятии.

Практическая значимость работы заключается в подготовке рекомендаций и проектных предложений по обоснованию затрат на персонал, что позволит руководству ООО «БЗКТ» выявить и решить существенные проблемы управления организацией.

Дипломный проект состоит из двух глав, имеет 11 приложений, включающих три таблицы, четыре рисунка, четыре документа о деятельности по управлению персоналом предприятия. Отдельным приложением к настоящему дипломному проекту является мультимедийная презентация основных идей и предложений автора.

I. ПЕРСОНАЛ - КАК ОБЪЕКТ ФИНАНСОВЫХ ЗАТРАТ ИЛИ ОБЪЕКТ ИНВЕСТИЦИЙ

1.1 Развитие концептуальных подходов управлению персоналом

Управление персоналом является важнейшей составной частью общей стратегии управления предприятием. Главными целями такой стратегии, в условиях перехода на рыночные отношения, является: получение расчетной величины прибыли, повышение производительности труда, реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью, достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. Управление людьми всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится система управления человеком в организации.

В теории и практике управления произошла радикальная смена парадигм и наметились признаки нового революционного поворота в этой области. Выделяют четыре концепции кадровой функции в организациях, которые развивались в рамках трех парадигм. Эти концепции таковы: использования трудовых ресурсов, управления персоналом, управление человеческими ресурсами и управление человеком.

Система управления человеком в организации представлена в таблице 1. В рамках концепции использования трудовых ресурсов ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Началу развития этой концепции дал экономический подход к управлению.

Таблица 1.Система управления человеком в организации

Параметры сравнения	Экономическая парадигма	Органическая парадигма			Гуманистическая парадигма
менеджмента	использование трудовых ресурсов	управление персоналом	управление человеческими ресурсами		управление человеком
роль человека	фактор производства	ресурс организации			главный субъект организации
место человека	элемент процесса труда	элемент формальной системы		элемент социальной организации	член организации - семьи
содержание управления	организация труда и заработной платы	частичное управление «жизненным циклом» человека		комплексное управление человеческими ресурсами	самоуправление
главный рычаг	заработная плата	полномочия и ответственность		мотивация	организационная культура
стимулирование	оплата рабочего времени	«заслуг»		индивидуальный профессиональный вклад	качество трудовой жизни
обучение	первичная подготовка	подготовка и повышение квалификации		развитие управляющих	обучение на рабочем месте
подразделение	отдел организации труда и заработной платы	кадровая служба		служба управления человеческими ресурсами	вся организация
основные	отбор способных работников, стимулирование, нормирование	изучение специфики потребителей, разработка различных программ, ориентированных на различные уровни потребностей		обучение персон ала - углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников	адаптация, развитие культуры организации - задание ценностей, формирование правил и норм, символизация
теоретическая основа	экономическая теория Тейлоризма	бюрократическая теория организаций		постбюрократическая теория организаций, социальная психология и организационное поведение	философия японского менеджмента, социальная психология, акмеология

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Организация стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. 9

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Гуманистический подход фокусируется на человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

В основе гуманистического подхода заложена предпосылка о том, что человек - это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться исключительно как "ресурс". Эта философия официально провозглашается лидерами японского менеджмента. В этом случае человек, в принципе, рассматривается как член «организации -семьи», а функция менеджмента состоит в «управлении человеческими существами». Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения.

Сегодня в России существует два основных подхода к решению проблем деятельности по управлению персоналом: это «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом». Первый акцентирует внимание на том, что «управление человеческими ресурсами» охватывает стратегические аспекты решения, включая вопросы социального развития, а «управление персоналом» в большей мере относится к оперативной работе с кадрами. Основные отличия двух этих концепций сформулированы и обобщены в таблице 2.

Таблица 2. Основные отличия концепции управления человеческими ресурсами и концепции управления персоналом

Ориентация
На потребность организации в рабочей силе		На нужды работников
Приоритеты
Результаты функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест		Существующий кадровый потенциал предприятия
Кадровая политика
Активная		Пассивная и реактивная
Ответственность за реализацию кадровой политики
Руководство плюс линейные менеджеры		Руководство
Ориентация системы кадрового менеджмента
На индивидуалистические ценности		На коллективистские ценности
Финансовый аспект
Увеличение инвестиций, направленных на профессиональный рост работников и улучшение качества условий труда		Экономия издержек и как следствие отсутствие долговременных инвестиций
Акценты
Все внимание управленческому персоналу		Все внимание рядовым работникам
Корпоративная культура
Сильная и адаптивная		Слабая и стабильная
Аспекты деятельности
Стратегические аспекты		Оперативная деятельность
Концепции управления человеческими ресурсами		Концепции управления персоналом
Направления
На решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач		На решение повседневных проблем, которые требуют административного вмешательства
Типичные функции
Планирование человеческих ресурсов; Развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации; Планирование издержек на персонал в рамках стратегии общих издержек предприятия.		Подбор и расстановка кадров; Управление трудовой мотивацией; Контроль за соблюдением техники безопасности; Разрешение конфликтов

В практическом плане реализация концепции человеческих ресурсов на ряде фирм ознаменовалась такими новыми моментами в кадровой работе, как:

Введение прогнозов потребности в отдельных категориях персонала ("планирование человеческих ресурсов");

Переход к активным методам вербовки и отбора персонала (через колледжи, школы бизнеса, специализированные фирмы по подбору управляющих, рекламные объявления),

Значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала,

Повсеместное использование ежегодной формализованной оценки результатов труда в целях более полного использования потенциала работников в интересах компании и т.д.

В процессе развития концептуальных подходов происходит изменение функций и задач деятельности по управлению. Представленные различия удобно проанализировать опираясь на таблицу 3 на странице 17, предложенную нами по итогам обобщения данного вопроса.

Новые подходы в работе с людьми характеризуются комплексным характером, более широким использованием элементов планирования, применением индивидуальных форм работы.

Таблица 3 Изменение функций управления персоналом

Технология управления человеческими ресурсами, как считают Базаров Т. и Еремин Б., дает синергетический эффект при соблюдении следующих условий:

Относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;

Имеются гибкие системы организации работ;

Используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетентности;

Поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников в разработке и принятии управленческих решений;

Применяется практика делегирования полномочий подчиненным. Специалисты считают, что тенденции развития управления человеческими ресурсами можно свести к следующему:

1. От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

2. От инструментализма кадровой функции к стратегической роли управления человеческими ресурсами.

3. От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в управление человеческими ресурсами и помощи ему.

4. Профессионализация функция управления человеческими ресурсами.

5. Больший акцент на управление изменениями.

6. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений

7. Существенное изменение принципов и систем мотивации.

8. От повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов.

Отличительной особенностью концепции управления человеческими ресурсами от концепции управления персоналом является признание экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и даже с созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием.

Концепция управления человеческими ресурсами (далее-УЧР) (в рамках «жесткого подхода») использует прежде всего экономические аргументы для обоснования необходимости капиталовложений при освоении человеческих ресурсов. При этом рост затрат на приобретение и подготовку работника для повышения эффективности его труда влечет за собой необходимость более полного использования профессиональных навыков и знаний исполнителя, а в определенных случаях - их развития, выявления скрытых возможностей работника, его творческого потенциала. Ее суть заключается, в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство организации, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами для достижения стратегических целей организации.

В противовес «жесткому» подходу, при котором персонал рассматривается как затраты, которые надо сокращать, утверждается «мягкий» подход в УЧР, в соответствии с которым персонал представляет важнейший ресурс предприятия, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных подходов представлены в таблице 4 .14

Таблица 4. Характеристика двух подходов к персоналу как объекту управления

В современной экономике особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом. Основным является переход к менеджменту, направленному на будущее, утверждение приоритетной ориентации на стратегическое управление. Новая управленческая парадигма призвана учитывать растущее влияние глобализации. В трансформации управления персоналом в управление человеческими ресурсами можно отметить следующие новые моменты:

Управление персоналом должно осуществляется исходя из стратегических задач предприятия, а не быть лишь действием, реагирующим на возникающие проблемы;

Человек - ценнейший ресурс предприятия, а не только неизбежный фактор затрат (отсюда утверждение нового понятия «управление человеческими ресурсами» вместо «управления персоналом»);

Функции, связанные с управление персоналом, необходимо рассматривать как основные задачи менеджмента, а не как функции специализированных отделов.

Необходимость изменения общей парадигмы управления персоналом позволяет сделать вывод, что решение важнейших задач кадровой политики в современных условиях невозможна в рамках традиционных представлений. Концепция стратегического менеджмента персонала предполагает управление коллективом предприятия, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации.

Стратегический менеджмент персонала предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. В рамках нового подхода к управлению организации получают огромные преимущества в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени.

Сутью кадровой политики предприятия является выстраивание такой работы с персоналом, которая соответствует концепции развития деятельности организации.

В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала.

На кадровую политику в целом, на содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние. При анализе внешних факторов, прежде всего, необходимо обратить внимание на конкуренцию, структурный и профессиональный состав рабочей силы. Среди внутренних факторов для предприятия наиболее значимыми являются следующие: цели предприятия, их временная перспектива и степень проработки.

Вышеперечисленные факторы определяют тип кадровой политики на предприятии.

С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной. 15 В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры она может быть эффективна как либо преимущественно открытая, либо преимущественно закрытая.

Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации.

Сегодня острейшей проблемой управления персоналом производственного предприятия становится разработка новой кадровой политики, сориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей, социальной политики. В настоящее время самым слабым местом проводимых в России реформ являются социальная политика и управление. И многое здесь упирается в кадры, в их социальную некомпетентность. Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях.

Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической и финансовой стратегиями и генеральными планами развития бизнеса. Поскольку проведение активной и эффективной кадровой политики обеспечивает деятельность всего производства и конечный хозяйственный результат, эта политика становится сердцевиной деятельности аппарата управления.

Как и в случае с основным капиталом организации, в кадровой сфере также необходимо заранее позаботиться о сохранении субстанции "капитала" и о повышении ее стоимости. Затраты при зачислении на работу, на обучение и повышение квалификации (инвестиции на образование), расходы по заработной плате, услуги социального характера и производственные расходы на создание рабочего места слишком значительны, чтобы они не принимались руководством организации в расчет при разработке планов и концепций.

Рассматривая и анализируя тенденции работы с персоналом, можно говорить о том, что все большее значение приобретают стратегические аспекты. Они преобладают над традиционными исполнительскими задачами, хотя продолжают работать традиционные инструменты в управлении кадрами: планирование, привлечение человеческих ресурсов, повышение квалификации, администрирование кадров.

Кадровая политика отражает принципы и подходы к управлению человеческими ресурсами, являющимися составляющей производства. Ее общая цель создать сплоченную, ответственную и высоко производительную рабочую силу. Собственные цели кадровой политики определяются, с учетом основных положений всех составных частей концепции развития и включают: цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия; цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но и обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Кадровая политика не является смыслом существования самой организации. Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их. Именно стратегия развития предприятия является определяющим в ее выборе, так только она определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться

Важнейшие тенденции развития кадровой политики связаны с ее долгосрочным аспектом. К числу важнейших направлений ее развития принято относить следующее:

Переход от административных методов воздействия к экономическим, а далее - к социальным и духовным;

Достижение оптимальной степени универсализации кадров;

Рационализация интенсивности оборота кадров;

Рост инвестиций в человеческий капитал.

Управление персоналом в организации выступает как средство реализации кадровой политики. Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только то предприятие, которое сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия собственного функционирования и развития.

При управлении в духе модели «управление персоналом», какой бы продуманной не представлялась руководству кадровая политика и система кадрового планирования, по сути отсутствует стратегический уровень

управления, а это значит, что персонал рассматривается лишь как объект затрат. На предприятиях реализующих концепцию и модель «управления человеческими ресурсами» в деятельности управления персоналом появляется кадровая стратегия, неразрывно связанная в сознании руководства с бизнес-стратегией развития организации и, именно на этом этапе, появляются основания рассматривать средства, выделяемые на персонал как инвестиции, и ставить задачи инвестирования в персонал.

1.2 Анализ направлений выделения средств на персонал

Выбранная стратегия работы с персоналом должная быть воплощена в конкретные формы. Достичь этого можно планируя человеческие ресурсы организации. Базой такого планирования являются анализ потребности в персонале и изучение информации об издержках на его содержание.

Во многих организациях кадровое планирование является интегрирующей составной частью предпринимательского планирования. В зависимости от применяемой модели управления персоналом в отдельных организациях кадровое планирование понимается только как прогнозирование числа вакантных мест при определении источников, за счет которых их предстоит заполнить. В организациях, где управление ориентировано на модель «человеческий капитал», планирование человеческих ресурсов охватывает разработку и внедрение широкого круга мероприятий по обучению и профессиональному развитию работников, планированию их продвижения по службе.

Происходящие изменения, связанные с необходимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно-обоснованном планировании. Оно охватывает большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах.

Следует отметить, что сущность и цели кадрового планирования трактуются неоднозначно. Так, есть точка зрения, что сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Как видим, здесь в качестве объекта планирования выступает персонал предприятия, т.е. уже нанятые работники.

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев оптимальное соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда. В соответствии с этим, с производственно-экономических позиций, все проводимые на производстве кадровые мероприятия следовало бы расценивать с точки зрения чистой рентабельности как кадровые инвестиции.

Основные преимущества кадрового планирования заключаются в следующем:

1. Выявление кадровых вопросов и потребностей (внешних/внутренних), относящихся к стратегии хозяйственной деятельности.

2. Определение кадровых решений и инвестиций, подлежащих осуществлению в ходе разработки стратегии ведения хозяйственной деятельности.

3. Гарантии соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности.

4. Рост конкурентоспособности компании, повышение ее эффективности при помощи работы с кадрами.

5. Реализация планов, связанных с ростом кадров или с их сокращением.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой. Она должна служить мотивации к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Необходимость в кадровом планировании возрастает по мере развития организации, возрастания инвестиций в расчете на одного работающего, так как ошибки в планировании кадрового состава приводят к значительным издержкам.

Чтобы быть эффективным, любой план человеческих ресурсов должен быть основан на долговременных планах организации. Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Отдача от кадрового планирования будет возможной только при его интеграции в стратегическое планирование.

Кадровое планирование призвано определить следующее: потребность в персонале; обоснованность привлечения персонала; необходимость использования и сокращения персонала; его обучение; потребность предприятия в сохранении кадрового состава; обоснованность издержек на содержание персонала; планирование производительности.

Планирование потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность, нельзя найти и наиболее эффективный путь комплектования штатов. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Определить необходимую численность рабочих позволяют: производственная программа; нормы выработки; планируемый рост производительности труда. Специалисты рекомендуют в качестве основных методов определения численности рабочих принимать: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса; метод расчета по нормам обслуживания; метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Кроме приведенных выше методов расчета численности рабочих Маслов Е.В. и Шереметов П.В. приводят пример часто используемого предприятиями метода планирования «от достигнутого уровня».

План привлечения персонала посредством планирования затрат, определяет средства, которые предприятие израсходует для удовлетворения своей потребности в персонале. Задачей этого плана является удовлетворение в перспективе в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Выбор вариантов должен проводиться по ряду критериев, отражающих социальную и экономическую эффективность принимаемых решений. В зависимости от результата планирования потребности в рабочей силе будут складываться: равновесие, дефицит или же избыток кадров на предприятии. Если возникшую потребность нельзя удовлетворить из собственных рядов, то предприятию придется изыскивать пути и средства привлечения кадров с внешнего рынка труда. При избытке рабочей "силы предприятие должно запланировать ее передачу на рынок труда таким образом, чтобы по возможности избежать социальной напряженности или обеспечить уволенному быстрое включение в новый трудовой процесс. План социального развития составляется намного лучше благодаря социально ориентированным мероприятиям планового характера, то есть своевременными перестановками, переобучению, прекращению приема на работу по сокращении численности работающих в связи с уходом на пенсию по возрасту.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель планирования использования кадров - экономичное и справедливое по отношению к человеку, распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. До сих пор оно ориентировалось преимущественно на ограниченные промежутки времени, носило кратковременный характер. При инвестиционном подходе к персоналу реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

Планирование сокращения или высвобождения персонала призвано показать, кого следует сократить, где и когда; шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу; политику объявления о сокращениях и выплаты выходных пособий; программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников. План сокращения и высвобождения персонала при модели «затраты» ограничивается планированием кого, где, когда и суммой компенсационных выплат. При стратегическом подходе к управления планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Для проведения высвобождения кадров используют ряд мероприятий, воздействие которых на экономическую и социальную эффективность деятельности предприятия должно быть проанализировано и оценено специалистом. Решение этой задачи чрезвычайно важно, так как высвобождение персонала представляет собой сферу особой чувствительности и порождения конфликтных ситуаций из-за возможности нанесения ущерба работникам и предпринимателям. Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, т.е. проведение соответствующей политики привлечения, подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в преддверии ухода людей на пенсию, содействие внутризаводской мобильности, а также, социально ориентированные меры отбора (в зависимости от возраста, стажа работы на предприятии, семейного положения и количества детей, возможностей получения работы на рынке труда и т.д.), являются средствами осуществления политики на внутризаводском рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Подобное кадровое планирование, в качестве непосредственного следствия принятых решений в сфере рационализации и инвестиций, позволяет находить более гуманные решения по сравнению с теми, к которым приходят в результате составления краткосрочных планов социальных мероприятий. Впрочем, полностью избежать высвобождения не удастся. Его можно сделать лишь более социально щадящим и экономичным.

Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства. Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятия по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива посредством инвестиций на обучение или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки. Обучение повышает стоимость человеческого капитала. Поэтому затраты на него рассматривают как одну из форм инвестиций. От расширения инвестиций в человеческий капитал выигрывает как сама организация, так и обучаемые работники. Подготовку квалифицированных кадров можно считать эффективной, если связанные с ней издержки в перспективе ниже издержек на повышение производительности труда за счет профессиональной подготовки или за счет устранения издержек, возникших при ошибочном найме рабочей силы, экономический эффект от инвестиций в человеческий капитал предприятий может быть увеличен за счет целевого применения планово-кадрового инструментария.

Планирование сохранения кадрового состава выделяется как самостоятельный вид кадрового планирования. К данному комплексу проблем и задач относятся мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для обеспечения длительного использования кадров. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требуют производительных мощностей в сфере подготовки рабочего к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого. План сохранения описывает требуемые действия по следующим позициям: проблемы с оплатой; уход работников для продолжения своей карьеры; уход работников из-за конфликтов; обеспечение более точных описаний рабочих мест " и спецификаций; нехватка персонала; изменения требований к работе; потеря нестабильных новобранцев.

Важную роль при принятии руководителями любых управленческих решений играет планирование издержек по содержанию персонала. Они являются основой для разработки производственных показателей с целью управления процессом кадрового планирования и обеспечения контроля за ним. Планирование издержек на персонал позволяет вести их оценку, а также оптимально организовывать инвестирование в персонал, посредством систем: оплаты труда, вознаграждения, мотивации и компенсации мотивации сотрудников организации. К данному комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для обеспечения длительного использования кадров.

Стратегический менеджмент персонала рассматривает средства, направленные на работу с персоналом не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Статей затрат может быть достаточно много и они не всегда ограничиваются зарплатой.

По итогам проведенного анализа можно дать определение понятиям «инвестиции в человеческий капитал» и «затраты на персонал». Инвестиции в человеческий капитал - это целенаправленное вложение средств в отрасли и сферы, обеспечивающие улучшение качественных параметров человека, в первую очередь его рабочей силы (уровня образованности, развития интеллекта, творческого потенциала, физического и психического здоровья, системы мотивации, ценностных установок).

Затраты на персонал - совокупность затрат, возникающих за счет использования сотрудников. Наряду с заработной платой сюда относятся расходы, установленные в законодательном порядке и в результате тарифных соглашений, а также добровольные, расходы работодателей на социальные услуги (т.н. "дополнительные затраты на персонал"), причем размер и структура последних могут существенно меняться от предприятия к предприятию. На всех этапах работы с персоналом имеют место определенные издержки. Один из самых распространенных подходов к оценке стоимости человеческих ресурсов - анализ связанных с ними издержек. Существует много концепций издержек, однако издержки всегда отражают то, чем приходится пожертвовать для обладания каким-то благом - ресурсами или выгодой. Поэтому в состав издержек включаются затратная и активная составляющие. При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек. Первоначальные издержки или издержки приобретения включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников (рисунок I).

Они аналогичны с понятием первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Необходимо отметить, что состав этих издержек зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных.

Издержки найма и отбора-это все затраты, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места - затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки - затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

Рисунок 1 Состав первоначальных издержек на персонал

К косвенным издержкам относится альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Под ориентацией и формальной подготовкой понимаются процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

К косвенным издержкам обучения относится альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически. Восстановительные издержки (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции (рисунок 2). 24

Они включают издержки на приобретение нового специалиста и издержки, связанные с обучением работника на новом для него рабочем месте. Однако при этом появятся издержки, связанные с уходом работника, как прямые, так и косвенные; эти издержки неизбежны в современном цивилизованном обществе, поскольку они бывают обусловлены законодательством, и могут быть весьма значительными. В состав восстановительных издержек входят прямые (выплаты по увольнению) и косвенные (издержки простоя; снижение производительности труда коллег перед увольнением работника; снижение производительности работника перед увольнением) составляющие.

Рисунок 2 Состав восстановительных издержек на персонал

Восстановительные издержки в зависимости от объекта подразделяются на позиционные и личностные.

Если руководитель принял решение уволить и заменить уволенного работника на человека с такими же качествами (образованием, квалификацией и т.д.), т.е. способного столь же профессионально выполнять ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к самому увольняемому работнику, а непосредственно к рабочему месту или позиции в организации, поэтому они и называются позиционными.

При уходе работника организация теряет его свойства и возможности во всей их совокупности, т.е. и то, что именно этот работник мог бы сделать в организации на других местах. Эта совокупность связана с личностью конкретного работника, соответствующие издержки называют личностными восстановительными.

Однако, корректно вычислить эту стоимость очень сложно, поэтому чаще всего при оценке стоимости работника ограничиваются оценкой позиционных издержек замещения. Для их определения могут оказаться полезными представления о наборе мероприятий и средств, которые на предприятии необходимо выполнять и соответственно финансировать при работе с персоналом.

Международная конференция статистов по труду рекомендует в затраты на персонал (стоимость труда) включать оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.

В разработках Кибанова А.Я. издержки предприятия на персонал классифицируются по десяти признакам, рассматривая их с различных позиций. Данная классификация издержек приведена в таблице 5.

Таблица 5 Классификация издержек предприятия на персонал

Классификационные признаки		Виды издержек
1. Фазы процесса воспроизводства рабочей силы		На производство рабочей силы На распределение рабочей силы На потребление (использование) рабочей силы
2. Степень активности (способность приносить в будущем доход)		Первоначальные Восстановительные
3. Уровень подхода		С позиции государства С позиции предприятия С позиции работника
4. Целевое назначение		На приобретение работников На оплату труда и материальное вознаграждение На развитие персонала На подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников на услуги социально-бытового назначения На социальную защиту и социальное страхование
Классификационные признаки	Виды издержек
- на улучшение условий труда, медицинское обслуживание
5. Источники финансирования	Фонды общественных организаций Государство (госбюджет, внебюджетные источники) Организация (себестоимость, прибыль) Другие источники Работник
6. Характер издержек	- прямые - косвенные
7. Время возмещения	Долговременные Текущие
8. Обязательность	Обязательные Необязательные
9. Отношение к целесообразности сокращения издержек	Резервообразующие Нерезервообразующие
10. место возникновения	- для каждого подразделения предприятия

Аналогичной классификации средств на персонал придерживаются и такие авторы как Маслов Е.В. и Шереметов П.В.

В своей статье Бреслав Л., Лисовик Б. И Ломова И. инвестиции в человеческий капитал подразделяют на прямые и сопряженные. К прямым инвестициям следует относить затраты на образование и профессиональную подготовку работников, а к сопряженным - затраты на медицинское обслуживание и уход за детьми, на их воспитание, иными словами, связанные с воспроизводством материальных носителей человеческого капитала. Прямые вложения в человеческий капитал увеличивают его объем. Сопряженные - продлевают срок его "эксплуатации", улучшают условия его функционирования, повышают отдачу, сокращая заболеваемость и смертность.

Кроме издержек предприятия на персонал, приведенных выше, управление персоналом связано с издержками содержания самой кадровой службы, реализацией ею функции управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива предприятия, то в общих затратах учтены и средства, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов) или, если потребуется, анализ эффективности работы кадровой службы. К материальным и эксплутационным расходам на ее содержание добавить часть общих затрат на рабочую силу, приходящуюся на работников кадровой службы.

Макконенелл К. и Брю С 29. считают, что применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных, прежде всего, с характеристикой стоимости рабочей силы. Даже за рубежом ресурсный подход реализуется в усеченном виде, так как при этом характеризуется не стоимость рабочей силы, а сумма средств, показывающая, во что обходится предприятию конкретный работник. Такой персонифицированный учет отражает затраты на приобретение работника", оформление его на работу, подготовку к участию в производственном процессе, текущие затраты на содержание.

Все издержки организации на персонал регулируются посредством следующих мер:

1. регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала;

2)регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения;

3) анализ общих расходов и путей их снижения;

4)повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала.

Выявление структуры издержек, связанных с формированием рабочей силы предприятия и поддержанием ее квалификации на необходимом уровне, позволяет целесообразно создавать этот вид ресурса и управлять им.

1.3 Сопоставление факторов влияющих на затраты и инвестиции в персонал

Неотъемлемым условием успешной деятельности предприятия является планирование средств, выделяемых на работу с персоналом.

В настоящее время все большее значение начинает приобретать социальная направленность кадровой работы, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Руководителей все больше занимает вопрос о том, как оптимально вложить средства в персонал организации. Этот вопрос имеет две стороны: как избежать лишних расходов и добиться наибольшей эффективности инвестиций.

Тип и объем инвестиций в идеале должен соответствовать стоящим перед организацией задачам и ее возможностям. В этом случае эффективность вложений максимальна. В целом любой руководитель сталкивается с проблемой сложности измерения отдачи от вложений средств в персонал.

Предприятие начинает инвестировать средства в человека, еще не приняв его на работу, ведь на поиск и отбор уходит время руководителей разного уровня и рядовых сотрудников. Правильное проведение рекрутинга означает, что организация получит именно того специалиста, который ей нужен. Значит и данная инвестиция в долгосрочной перспективе послужит успеху бизнеса организации. Но наибольшее количество вложений в сотрудника приходится, конечно, на период его работы на предприятии.

Выделим два основных метода инвестирования в персонал: обучение и развитие персонала и нематериальное стимулирование.

Оба эти метода подразумевают целый спектр мероприятий. Кроме того, проблему инвестирования средств в персонал следует рассматривать с точки зрения выделения «ценных» и «менее ценных» сотрудников.

Необходимость постоянного обучения и развития персонала обусловлена рядом причин. К числу таких причин обычно относят форсированное развитие науки и техники, динамика внешней среды, изменение спроса потребителей, новые предложения конкурентов и т.п. Естественно, что постоянное производственное обучение требует определенных инвестиций в человеческий капитал.

В международной практике вложения компании в обучение уже с 1990х годов стали обязательной статьей расходов. В нашей стране такая тенденция только намечается. Несмотря на положительные изменения, отношение к обучению как способу инвестирования в персонал на Западе и в нашей стране пока еще сильно различается. На Западе считается, что это "средство поддержания сотрудников в тонусе" и развития уже имеющихся у них знаний и навыков. У нас же обучение сосредоточено именно на том, чтобы при необходимости вооружить сотрудников новыми знаниями и навыками. Соответственно, оно ориентировано, прежде всего, на те группы, которые нуждаются в новой информации в наибольшей степени.

Качественное обучение персонала в нужное время дает большую отдачу работодателю в форме роста производительности, опыта, уровня преданности компании и общего вклада в бизнес со стороны сотрудников. В среднем западные компании тратят на проведение тренингов порядка $60 млрд. Потребности организаций в развитии своего персонала складываются под воздействием таких факторов, как быстрое устаревание профессиональных знаний и снижение квалификации специалистов; стремительные технологические изменения, требующие овладения новыми знаниями, умениями и навыками; постоянная конкуренция, требующая повышения качества предоставления услуг, более эффективного использования ресурсов организации. Профессиональное обучение представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, переходу на новые должности, решению новых задач, то есть развитию новых сфер его компетенции. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных компаниях существуют отделы профессионального развития, иногда возглавляемые директором, что подчеркивает их важное значение для организации. Ведущие компании затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10% фонда заработной платы. Обучение персонала должно бы четко спланировано и ориентировано на потребности предприятия, ее стратегию, перспективы и финансовые возможности. Планирование обучения должно проводиться для сотрудников всех уровней (по разной тематике), а так же с руководителями подразделений. Вслед за специалистами можно проследить основные этапы планирования затрат в духе инвестирования в человеческий капитал.

Этап 0. Средства, направляемые на профориентацию

На этом этапе осуществляется профессиональная ориентация и обучение в учебных заведениях будущих специалистов и квалифицированных рабочих. Это дорогостоящий этап, который финансируется в настоящее время преимущественно из средств государственного бюджета. Однако в последнее время наметился рост числа обучающихся за счет собственных средств или за счет предприятий-работодателей. Соответственно, среди работников предприятия, в перспективе направленных в конкретные учебные заведения, с которыми складываются отношения сотрудничества, необходимо планировать и вести профориентационную работу: профинформирование, профконсультирование, в отдельных случаях - профотбор для обучения по специальностям. Эта работа входит в состав затрат на привлечение профконсультантов либо на оплату труда своих специалистов в составе кадровой службы. Профинформирование соотносится с внутренним РК: листовки, радио, видеофильмы.

Этап I . Затраты на поиск и наем персонала

Затраты имеют постоянный характер, так как связаны с систематической работой кадровых служб по планированию персонала, разработке первичной документации, тестовых программ для соискателей, а также с заключением договоров с учебными заведениями, службами занятости, специализированными кадровыми агентствами и т.п. На этом этапе, по мнению А.В. Лукашевича, расходы предприятия в денежном эквиваленте равны 2-3 размерам заработной платы по соответствующей вакансии из расчета на одного работника.

Этап П. Затраты на персонал в период адаптац ии

Данная категория затрат обусловлена оплатой труда вновь принятого работника. Окончание периода адаптации работника должно соответствовать началу окупаемости инвестиций в персонал. Данный этап предполагает финансирование программ адаптации, в которых участвуют как отдельные люди, так и трудовые коллективы, а в отдельных случаях и организации целиком. Неотъемлемой частью технологии адаптации является система мероприятий по введению нового работника в должность, поощрение наставничества и ознакомление всего персонала организации с материалами идеологического содержания.

Этап III . Затраты на персонал в период накопления потенциала роста

Размер затрат соответствует затратам на оплату труда. Однако на этом этапе профессионализм сотрудника недостаточен для получения работодателем прибавочного продукта, формирующего прибыль, т.е., предприятие покрывает косвенные издержки подготовки.

Этап IV . Затраты на персонал в период достижения профессионализма

Размер затрат на персонал на этом этапе складывается не только из затрат на оплату труда, но и из затрат на различные мероприятия, связанные с совершенствованием мотивации и стимулирования труда. Финансируются эти мероприятия, как правило, за счет части дополнительной прибыли, получаемой вследствие высокой технологичности выполняемых работ, экономии ресурсов, инновационного подхода и т. п. Однако уровень совокупных затрат в целом на этом этапе существенно ниже, чем получаемая прибыль, в силу того, что отдача от персонала не велика.

Этап V . Затраты на персонал в период обучения, повышения квалификации

Данная категория затрат имеет ряд особенностей. Прежде всего эти затраты должны быть соизмеримы с предполагаемыми результатами обучения, для чего необходимо оценить эффективность учебных программ и потребности и возможности обучаемого контингента. Для этих целей предприятию необходимо найти обучающую компанию, отвечающую этим; требованиям, ключевым критерием при этом будет качество обучения. На выбор учебных программ оказывают влияние такие факторы, как выяснение

насколько велика потребность в обучении, каковы его цели и задачи, прогноз ожидаемых результатов. Иногда бывает достаточно лишь создать необходимые условия для самообразования и самообучения персонала, а зачастую разрабатывать целостную систему мотивов, чтобы снизить сопротивляемость персонала нововведениям и завлечь на учебные курсы.

Этап VI . Затраты на персонал в период капитализации знаний вследствие повышения квалификации

Размер затрат сопоставим с периодом достижения профессионализма. Целесообразен дополнительный элемент стимулирования за использование на практике знаний, навыков, умений, полученных в результате обучения, способствующих приумножению прибыли предприятий. На данном этапе происходит получение максимально возможной прибыли от использования персонала. Увеличение продолжительности данного периода возможно за счет реализации предприятием эффективного мотивационного комплекса, к примеру, участие персонала в распределении прибыли. Возможно и нематериальное стимулирование.

Этап VII . Затраты на персонал в период снижения и "морального старения" профессионализма

Уровень затрат возвращается к периоду достижения профессионализма с той лишь разницей, что используемая ранее система мотивации и стимулирования перестает приносить положительные результаты, а уровень производительности работника снижается в силу опережающего роста научно-технического прогресса и старения накопленных знаний и навыков. Следствием этого является снижение объема прибавочного продукта, производимого работником, и соответственно получаемой предприятием прибыли.

Следует отметить, что этапы цикла инвестирования в человеческий капитал в отдельных отраслях экономики могут иметь свои особенности. Так, для многих промышленных предприятий наиболее капиталоемкими будут затраты на подготовку кадров и на повышение квалификации персонала.

Другим целесообразным методом инвестирования средств, выделяемых на работу с персоналом, служит разработка мотивационных систем, особенно в части разработки нематериальных методов стимулирования труда персонала.

Система мотивации персонала - один из инструментов достижения стратегических целей предприятия. Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке.

Основным способом, используемым для мотивации труда и привлечения к активной деятельности, является вознаграждение. Вознаграждение - все то, что человек считает ценным для себя. Вознаграждения подразделяются на внутренние и внешние. Первые, как считается, дает сама работа, - это положительные чувства, испытываемые человеком в процессе работы, к ним относят самоуважение, дружбу, осознание значимости выполненной работы. Внешние же даются организацией; это - продвижение по службе, символы служебного статуса и др. Чтобы определить, какие вознаграждения следует применить к конкретному человеку, нужно установить его систему потребностей и мотивации.35

При разработке системы мотивирования персонала предприятия можно учитывать целый ряд факторов нематериального стимулирования.

В зависимости от конкретных условий М. Мурашов и Ю. Пустынникова предполагают что, система нематериальных вознаграждений может выглядеть по-разному, но в целом сводится к следующему:

1. Льготы, связанные с графиком работы. В первую очередь, это оплата нерабочего времени (праздничные дни, отпуск, временная нетрудоспособность, обеденные перерывы). Популярный в последнее время "банк нерабочих дней" (отпуск и отгулы) позволяет сотрудникам распоряжаться своим нерабочим временем. Предоставление некоторым категориям сотрудников (студенты, пенсионеры, молодые матери) права на «льготный» рабочий день: укороченный рабочий день или неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

2. Различные общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе. Это могут быть торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники (Новый год и так далее), туристические поездки и экскурсии. К этой же категории некоторые специалисты относят централизованные обеды.

3. Самая важная и эффективная группа нематериальных вознаграждений - "вознаграждения-признательности". Простор для фантазии здесь поистине безграничен, поэтому остановимся на этом пункте подробнее. Признательность может выражаться: в письменной форме (открытки, написанные вами собственноручно, объявления благодарности на корпоративной информационной доске или в газете, сертификаты в рамках); в проявлении дружеского внимания со стороны руководства (неформальный разговор с сотрудником на рабочем месте, публичная похвала на собрании, регулярные встречи и ланчи с коллективом); в поощрении профессионального роста сотрудников (направление на конференции и семинары, разработка программ их профессионального развития); в" расширении полномочий (распределение в разумных пределах работы по желанию, самоуправление, представление сотрудников своего отдела на совещаниях разного уровня, участие в генерировании идей и определении направлений работы компании).

4. Изменение статуса сотрудника (продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах) также является важной формой нематериального стимулирования. К этой же категории можно отнести и улучшение условий работы: увеличение площади кабинета, покупку нового технического оснащения, предоставление секретаря и служебного автомобиля.

Использование нематериальных вознаграждений завоевывает в последнее время все большую популярность, причем наблюдается тенденция к их системному использованию. Сравнительно новое явление в данной области - система "пакета услуг", при которой сотрудник сам может выбрать из нескольких вариантов нематериального вознаграждения то, что для него в данный момент особенно актуально.

Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность и последовательность.

Проведенный нами анализ развития концептуальных подходов к управлению персоналом выявил, что в настоящее время происходят существенные изменение в системе управления персоналом, коренным образом меняется отношение к персоналу организации. Основными подходами к организации деятельности по управлению персоналом являются модели «управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом».

Концепция модель «управление персоналом» рассматривает персонал как фактор неизбежных затрат, которые надо сокращать. Отличительной особенностью «управления человеческими ресурсами» является изменение отношения к человеку, как ценнейшему ресурсу предприятия и признание экономической целесообразности капиталовложений в него.

В таблице 6 на странице 46 представлены результаты сопоставления факторов, влияющих на структуру и величину издержек на персонал при рассмотрении его в качестве объекта затрат и в качестве объекта инвестиций.

Таблица 6 Классификация издержек на персонал

Состав издержек
Персонал - как объект затрат	Персонал - как объект инвестиций
1. На приобретение работников 2. На оплату труда и материальное вознаграждение 3. На развитие персонала 4. На подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников 5. На услуги социально-бытового назначения 6. На социальную защиту и социальное страхование 7. На улучшение условий труда, медицинское обслуживание	1. Профориентация будущих работников 2. Поиск и найм персонала и кадров 3. Адаптация сотрудников 4. Оплата труда в период накопления потенциала роста. 5. Оплата труда в период достижения профессионализма. 6. Обучение и повышение квалификации 7. Мотивирование капитализации знаний 8. Нематериальное стимулирование 9. Снижение профессионализма («моральное старение»)

Выбранная предприятием стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы, что достигается по средствам кадрового планирования. В зависимости от применяемой модели управления персоналом в некоторых организациях кадровое планирование понимается преимущественно как прогнозирование числа вакантных мест при определении источников, за счет которых их предстоит заполнить. В других организациях, где управление ориентировано на модель «УЧР», важнейшим элементом которой является понятие «человеческий капитал», планирование человеческих ресурсов охватывает разработку и внедрение широкого круга мероприятий по обучению и профессиональному развитию работников, планированию их продвижения по службе. И в первом и во втором случае соответствующее направление кадровой работы служат обоснованием издержек на персонал, оцениваемых как «затраты» либо как «инвестиции».

Мы разделяем мнение специалистов, выделяющих два основных способа инвестирования в персонал - обучение и развитие, а также нематериальное стимулирование персонала. Каждое предприятие с его системой управления нуждается в обосновании затрат и/или инвестиций в персонал. Подобное обоснование невозможно без проработки концепции и природы издержек, их анализа и планирования.

Теоретический анализ различий в подходах к определению целесообразности затрат или инвестиций в персонал, проведенный в первой главе, лег в основу анализа практической деятельности ООО «БЗКТ» по управлению персоналом предприятия и планированию расходов на персонал.

II. ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «БРЯНСКИЙ ЗАВОД КОЛЕСНЫХ ТЯГАЧЕЙ» (ООО «БЗКТ»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия и системы управления персоналом

Общество с ограниченной ответственностью «Брянский завод колесных тягачей» создан на базе производств, вспомогательный цехов, инженерно-технических и управленческих служб и на территории ОАО «Брянский автомобильный завод» в порядке реорганизации в 1998 году.

В настоящее время ООО «БЗКТ» является одним из ведущих производителей большегрузных колесных шасси для нефтегазового комплекса России.

Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «БЗКТ» представлены в таблице 7 на странице 50.

Согласно данным, приведенным в таблице, объем продукции в 2004 году возрос по сравнению с 2003 годом на 31,9%. Среднегодовая стоимость основных фондов растет в динамике, что можно оценивать положительно. Выручка от реализации продукции (работ, услуг) увеличилась в 2004 году на 32,9% по сравнению с 2003 годом, что связано с увеличением объема выпуска продукции в 2004 году. Фондоотдача в 2004 году по сравнению с 2002 годов возросла на 41,0 %, в связи с увеличением объемов производства продукции, и соответственно снизилась фондоемкость на 29,1 %. За последние три года численность персонала снизилась на 14,2%. Среднемесячная выработка с 2002 года выросла на 77,5%.

На предприятии принята внутренняя классификация персонала. Весь персонал сгруппирован по четырем категориям. К первой категории относят основных производственных рабочих, занятых непосредственно производством продукции. Численность данной категории работников колеблется от 450 до 600 человек в различные периоды времени.

Таблица 7 Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «БЗКТ»

П. п	Наименование показателей	2002 год	2003 год	2004 год	2004 год в % к
2002 г.		2003 г.
1	2	3	4	5	6	7
1	Товарная продукция тыс.руб.	107215	123752	163250,2	152,3	131,9
2	Выручка от реализации продукции (работ и услуг), тыс.руб.	108970	141782	188496	173,0	132,9
3	Себестоимость реализации продукции (работ и услуг), тыс.руб.	157988	256286	283509	179,4	110,6
4	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	434411,5	448886,5	469282	108,0	104,5
5		2258	2040	1937	85,8	95,0
6	Среднемесячная выработка на 1-го работающего, руб.	3956,9	5055,2	7023,3	177,5	138,9
7	Фонд оплаты труда, тыс.руб.	57102,1	64201,2	83420,3	146,1	129,9
8	Среднемесячная з.п. на 1-го работающего, руб.	2107,40	2622,60	3588,90	170,3	136,8
9	Прибыль(убыток) от продаж тыс.руб.	-49018	-114504	-95013
10	Фондоотдача, руб.	0,247	0,276	0,348	141,0	126,2
11	Фондовооруженность, тыс.руб.	192,39	220,04	242,27	125,9	110,1
12	Фондоемкость,руб.	4,05	3,63	2,87	70,9	79,2

Вспомогательные рабочие основных производственных подразделений и отделов, рабочие вспомогательных цехов объединены во вторую категорию. Согласно штатным расписаниям численность работников этой категории от 1000 до 900 человек в разные периоды времени. Руководители, специалисты и служащие отделов, служб и бюро Общества составляют персонал третьей категории. Управленческий персонал цехов объединен в четвертую категорию. Численность персонала этой категории в соответствии с штатным расписанием в различные периоды времени колеблется от 400 до 350 человек. Наблюдается постоянное сокращение численности персонала предприятия. За три года численность работников Общества снизилась на 331 человека. Сокращение численность рабочих произошло не в ущерб производства продукции (рост объема на 52,3%) и ее качеству.

Квалификационный (демографический) уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Необходим анализ изменения в составе рабочих по этим признакам. На ООО «БЗКТ» данный анализ не ведется, что можно отнести к недостаткам в работе кадровой службы предприятия.

Обеспеченность кадрами, особенно рабочими, зависит от их движения в течение анализируемого периода. Изменение численности работающих, независимо от причин выбытия и источников пополнения, называют оборотом рабочей силы. Для оценки качества работы с кадрами используется система показателей, характеризующих движение рабочей силы и детализирующих особенности этого оборота. Для характеристики и движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику показателей, указанных в таблице 9.

Таблица 9 Динамика показателей движения персонала

Наименование показателя			Отклонение (+,-)	Темп роста,% (гр.4/гр. 100%)
Среднесписочная численность работников, чел.	2056	1937	-119	94,2
Принято работников - всего	328	482	154	147,0
Выбыло работников - всего	521	498	-23	95,6
из них:
в связи с сокращением численности	41	4	-37	9,8
по собственному желанию	406	387	-19	95,3
за прогул и др. нарушения труд. дисциплины	74	107	33	144,6
Коэффициент ы:
Коэффициент оборота по приему	0,160	0,249	0,089	156,0
Коэффициент оборота по выбытию	0,253	0,257	0,004	101,5
Коэффициент общего оборота	0,413	0,506	0,093	122,5
Коэффициент сменяемости кадров	0,253	0,257	0,004	101,5
Коэффициент текучести кадров	0,233	0,255	0,022	109,2
Коэффициент постоянства кадров	0,747	0,743	-0,004	99,5

Вышеуказанные показатели позволяют сделать оценку движения рабочей силы, определить причины увольнения работников, выявить в процессе их анализа «узкие места» в работе с персоналом и резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах.

Так, например, на предприятии выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины в 2004 г. увеличилось. Следовательно, возникали и решались такие социальные проблемы, как пьянство, хищение, систематические прогулы и прочее. Коэффициент текучести рабочей силы в 2004 г. выше, чем в 2003 г.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п.

Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитывается. Коэффициент по приему работников в 2004 году выше, чем в 2003 году, что объясняется количеством принятого персонала для выполнения возросших объемов производства 2004 года. Увеличение коэффициента общего оборота за счет увеличения коэффициента оборота по приему свидетельствует о снижении социальной напряженности на предприятии. Однако отсутствие снижения коэффициента оборота по выбытию говорит о том, что необходимо обратить внимание на организацию условий и уровня труда в подразделениях завода, совершенствование оплаты и стимулирования работников.

Схематично сложившуюся организационную структуру системы управления персоналом можно представить рисунком 1 (Приложения 1).

Система управление персоналом состоит из пяти взаимосвязанных подсистем: кадровая политика; подбор персонала; оценка персонала; расстановка персонала; обучение персонала. Управление персоналом на предприятии охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров, оценки персонала, адаптация, мотивация трудовой деятельности персонала, организация труда, обеспечение безопасности персонала, повышение квалификации и переподготовка кадров, высвобождение персонала и др. Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах, как: устав предприятия; кадровая политика; правила внутреннего распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и стимулировании труда; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; регламенты управления, в частности такой ключевой регламент, как карта процесса КП - 09 «Управление персоналом» (Приложение 2).

Реализацию кадровой политики и координацию деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации осуществляется службой директора по персоналу. Служба создана на базе отдела кадров и отдела труда и заработной платы. В функциональные обязанности директора по персоналу входит:

Руководство работой по формированию кадровой политики на предприятии;

Организация управления формированием, использованием и развитием персонала предприятия;

Разработка бизнес-планов предприятия в части обеспечения трудовыми ресурсами;

Проведение исследований, разработка и реализации комплекта планов и программ по работе с персоналом;

Проведение работ по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности;

Организация и координация разработки комплекса мер по материальному стимулированию труда работников;

Определение направлений работы по управлению социальными процессами на предприятии и др.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом на предприятии является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. В настоящее время подразделение играет учетно-отчетную роль, то есть второстепенную роль по отношения к основному бизнесу. Основные функции - учет кадров, движение персонала и аттестация работников (Приложение 3). Для выполнения функций по подготовке и переподготовке кадров создана группа технического обучения и подготовки кадров.

Кроме данной группы в состав отдела входят (Приложение 4): бюро персонифицированного учета, группы табельного учета, архив завода.

Согласно штатному расписанию численность подразделения 16 человек. Регламентация деятельности кадровой службы происходит в соответствии с Положением об отделе кадров. Главной целью подразделения является обеспечение предприятия кадрами, их эффективное использование, профессиональное развитие.

С повышением статуса кадровой службы до уровня высшего звена управления, значительным расширением ее функций, усложнением техники подбора, расстановки, развития, служебного продвижения персонала, возрастание организационно-профессионального статуса сотрудника отдела по работе с персоналом становится производственной необходимостью для развития организации. В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников отдела кадров ООО «БЗКТ». Качественная характеристика персонала отдела представлена системой показателей таблицы 10 на странице 56.

Как показывает анализ данных таблицы, средний возраст работников подразделения 43 года, образовательный уровень работников кадровой службы предприятия пока не позволяет надеяться на эффективное выполнение стоящих перед ним новых задач в области управления персоналом. Подавляющее большинство работников - практики, которые не обучались ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях. Как следствие - неумение работников этой сферы сформулировать свои требования к соответствующему программному продукту и оценить с функциональных, информационных и технологических позиций пакеты услуг по управлению кадрами, которые предлагаются на рынке, а следовательно, выбрать тот из них, который наиболее полно удовлетворяет потребностям в управлении кадрами на конкретном предприятии.

Таблица 10 Система показателей, характеризующих трудовой потенциал отдела кадров

Показатель	чел.	%
1	2	3
1. Численность персонала	16
2. Структура по полу
мужчины
женщины	16	100
3. Возрастной состав
до 1 8 лет
18-25	2	12,5
1	6,25
37-50	7	43,75
старше 50	6	37,5
^Распределение по стажу работы
до 1 года
1-2
2-5	7	43,75
5 и более	9	56,25
5.Образовательный уровень
общее среднее	7	43,75
среднее специальное	8	50
в том числе по специальности
незаконченное высшее	1	6,25
в том числе по специальности
высшее
в том числе по специальности

Такая картина характерна не только ООО «БЗКТ», но, по нашему мнению, для многих промышленных предприятий России. Из содержания кадровой работы следует, что ею должны заниматься специалисты, обладающие знаниями в области экономики, организации, социологии и психологии, юриспруденции, а руководитель кадровой службы должен обладать широкой подготовкой в области управления персоналом. Они должны видеть проблемы управления персоналом и пути их решения в комплексе, во взаимосвязи с работой других управленческих структур.

Подход к комплектованию штатов отдела кадров предприятия должен дать возможность содержать полноценную кадровую службу, обеспечивая рациональное использование узких специалистов. Это должны быть специалисты, ориентированные на осуществление организационно-управленческой, правовой, планово-экономической, аналитической, педагогической, социально-бытовой, психологической деятельности в службе управления персоналом предприятия.

Решить данную проблему можно только путем всеобщего переобучения управленческого персонала.

Главным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

Формированием планов по труду, форм и систем оплаты труда, положений о материальном стимулировании труда персонала предприятия занимается отдел труда и заработной платы (ОТиЗ). Штатная численность персонала отдела 22 единицы. Задачи и функции подразделения определены Положением об отделе труда и заработной платы. Основными задачами подразделения являются: разработка планов по труду и системы трудовых показателей, анализ расходования фонда оплаты труда, расчеты нормативов численности, разработка форм и систем стимулирования и труда персонала организации. В настоящее время на ООО «БЗКТ» для отдельных категорий и групп работников действуют различные положения об оплате и стимулировании труда. Процесс совершенствования системы мотивирования и стимулирования труда персонала предприятия находится в постоянном развитии. Так за 2005 год разработано 10 новых положений, направленных на стимулирование труда персонала.

На предприятии работает большое количество высоко квалифицированных специалистов. С целью заинтересовать этих работников в передаче своего опыта, разработано Положение об оплате труда за подготовку кадров и повышение квалификации. Данное положение стимулирует работников на повышение своего профессионального уровня, освоение новой (второй) профессии. Система мотивации персонала предприятия позволяет решать такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности, обеспечение систематического роста квалификации.

Все руководители подразделений включены в управление персоналом, постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Они являются проводниками кадровой политики предприятия и деятельности кадровой службы, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом, как подсистемы управления предприятием в целом.

Эффективность функционирования системы управления персоналом в значительной степени зависит от информационной базы.

Важнейшими внутренними организационно-регламентирующими документами являются Положения о подразделении - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения, его задачи, права, функции, ответственность.

Основополагающим документом в работе кадровой службы являются должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

К документам внутреннего пользования относятся Правила внутреннего распорядка, регламентирующий порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы, связанные с регулированием трудовых отношений на предприятии. В соответствии с Трудовым кодексом каждый работник предприятия обязан выполнять возложенную на него работу с подчинением внутреннему трудовому распорядку.

Порядок и сроки оформления приема на работу, порядок заключения трудового и ученического договоров, порядок оформления изменения и прекращения договора регламентирует Положение о порядке найма персонала

В создании благоприятного имиджа предприятия и для привлечения наиболее высококвалифицированных работников велика роль социальной политики предприятия, проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых предприятием персоналу сверх обязательных, предусмотренных законодательством в порядке социальной защиты.

В условиях усиления социальной защищенности работников на предприятии действуют следующие социальные гарантии: единовременная премия к юбилейным датам; материальная помощь в связи с тяжелым материальным положением; освобождение от работы с сохранением заработной платы женщинам, имеющим детей первого класса обучения и др.

Данные социальные льготы и гарантии, предоставляемые работником, закреплены Коллективным договором. Его разработка осуществляется при непосредственном участии структурных подразделений завода и профсоюзного комитета. Он включает в себя взаимные обязательства работодателя и работником.

Перечень этих гарантий на предприятии весьма ограничен, основная причина этого - отсутствие прибыли. Однако данная позиция не может послужить единственным объяснением, почему на предприятии не уделяется внимание нематериальным формам мотивирования. Хотя, нужно отметить, что определенный сдвиг в этом направлении имеется. По итогам работы за 2005 год на предприятии были выбраны 12 лучших работников. Это событие было отмечено в заводской газете, фотографии этих работников будут помещены на Доску Почета. Все это хорошо, но у многих работников возникает вопрос: какие критерии лежали в основе этого выбора. Для полного понимания этого вопроса должно быть разработано положение, в котором четко прописать по каким критериями будет производиться оценка работников, кто и когда будет давать оценку, порядок организации конкурса. В рамках этого конкурса можно будет учредить такие номинации как «Лучший по профессии среди рабочих», «Лучший по профессии среда руководителей», «Почетный наставник молодежи», «Лучший молодой специалист» и др.

В последнее время на предприятии большое внимание уделяется внедрению системы менеджмента качества. В рамках системы разработаны следующие документы:

Карта процесса КП-09 «Управление персоналом» (Приложение 2). На ее основании осуществляется кадровое планирование на предприятии, обеспечение его квалифицированными и компетентными кадрами, установлены показатели, определяющие эффективность управления персоналом;

Стандарт предприятия «Подготовка кадров. Основные положения», определяющий, порядок организации профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии.

Генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу призвана определять кадровая политика. Кадровая политика ООО «БЗКТ» формируется директором по персоналу и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников предприятия (Приложением 5). Однако ситуация такова, что ее на предприятии считают документом второстепенным. В отношении персонала политика сформулирована вне связи с интересами бизнеса, стратегия разработана без учета значимости человеческих ресурсов. Она сформулирована нечетко и непродуманно, кроме того, с ней не ознакомлено большинство руководителей. Кадровой политикой предприятия определено, что ответственность за эффективность деятельности кадровой службы и управление затратами осуществляет директор по персоналу. Для планирования работы с персоналом должны быть разработаны методики оценки текущих и будущих результатов деятельности, текущие и будущие издержки, связанные с деятельностью кадровой службы, уровень риска при принятии решений. Но самым значительным недостатком системы управления персоналом на предприятии 000 «БЗКТ» является разрыв между действующей стратегии предприятия и кадровой политикой, которая мало соответствует провозглашенной стратегии. Например, обозначена такая цель предприятия, как завоевание международных рынков сбыта. С этой целью должно быть связано перспективное долгосрочное планирование. Однако не в одном структурном подразделении не формируется план на длительную перспективу, основу действующего планирования составляет годовое планирование. В настоящее время предприятие не имеет маркетингового плана внедрения на эти рынки, не определено, какая продукция будет представлена зарубежным партнерам. Без этого трудно сказать, сколько и какого персонала потребуется предприятию, для осуществления своих стратегических задач.

В настоящее время на ООО «БЗКТ» эффективность работы системы управления персоналом оценивается в основном по «стереотипному показателю», текучести кадров. По данному показателю, по нашему мнению, оценивают работу управления еще на многих российских предприятиях. Кроме текучести кадров результативность работы с персоналом, согласно карте процесса КП-09, определяется по укомплектованности кадрами.

По нашему мнению, оценка эффективности работы системы управления персоналом по укомплектованности кадрами на предприятии учитывает только количественный фактор наполняемости численности в целом по заводу без учета удовлетворенности в нем структурных подразделений. При этом все прекрасно понимают, что отсутствие необходимой численности в одном из подразделений может повлечь за собой срыв выполнения планов по предприятию в целом. Кроме того, этот показатель совершенно не отражает качественный оценку трудового потенциала. Ведь имея 100% количественную обеспеченность в персонале, предприятие может быть не обеспечено необходимым количеством специалистов, имеющих нужные для этого профессиональные навыки и умения. Доказательством этому может служить приведенная ниже таблица.

Таблица 11 Сведения об укомплектованности кадрами

Наименование структурных подразделений / профессий	Численность (чел.)		Укомплектованность кадрами (%)
плановая	фактическая
зсц	117	133	113,68
в том числе:
электросварщик	40	30	75,00
слесарь механосборочных работ	25	30	120,00
т.д.
МСЦ-5	90	65	72,22
в том числе:
токарь	30	30	100,00
фрезеровщик	35	15	42,86
Итого производственных рабочих	490	450	91,84
Вспомогательные рабочие	900	950	105,56
Руководители, специалисты, служащие	750	740	98,67
Всего персонал по предприятию	2140	2140	100,00

Как видно из приведенных данных, показатель укомплектованности кадрами необходимо рассматривать в комплексе с анализом трудового потенциала коллектива предприятия.

Оценка эффективности управления персоналом может выступить мощным рычагом роста результативности управленческого процесса в целом. По нашему мнению, оценка эффективности управления персоналом должна опираться на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства. В качестве результирующего показателя, характеризующего экономическую эффективность управления персоналом, можно предложить производительность труда. В пользу этого выбора говорит то, что этот показатель может быть сквозным для всех работников предприятия, кроме того, методика его расчета общепризнанна.

В качестве другого результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления персоналом, выберем коэффициент обновления персонала. Этот показатель отражает динамику персонала, а также выступает в роли фактора, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Еще одним предлагаемым к учету показателем, характеризующим социальную эффективность управления персоналом, может стать коэффициент выбытия. Высокий уровень выбытия персонала является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение организационных целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько64

насколько успешно персонал организации реализуют свой потенциал в целях; развития деятельности предприятия.

Анализ системы управления персоналом ООО «БЗКТ» показывает, что функции управления персоналом в значительной мере еще рассредоточены между различными службами, отделами и подразделениями, так или иначе участвующими в решении кадровых вопросов. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять персоналом. Из-за этого подразделения управления персоналом пока не способны взять на себя роль служб, которые бы обеспечивали комплекс мер, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней. Фактически они являются || службами учета, контроля и оформления кадровой документации и лишь в слабой степени претендуют на ключевые позиции в управлении и развитии персонала как важнейшего вида ресурсов - человеческого ресурса предприятия.

2.2 Анализ планирования издержек на персонал на предприятии ООО «БЗКТ»

Система планирования на ООО «БЗКТ» включает в себя разработку текущих и оперативных планов и бюджетов. В качестве периода планирования и бюджетирования на предприятии выбран год и месяц.

Планирование потребности в"персонале устанавливает качественный и количественный состав персонала на планируемый период. Количественная потребность в персонале планируется посредством определения численности. Для различных категорий персонала на предприятии применяется свой метод расчета.

Определить необходимую численность производственных рабочих позволяют: производственная программа, норма выработки и бюджет рабочего времени.

Расчеты численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель. Данный расчет имеет существенный недостаток, он не учитывает колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции. Нормативная трудоемкость выпуска продукции (числитель формулы) представляет собой суммарный показатель; он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными. Поэтому рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Колебания объемов производства влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Ситуация с определением качественной потребности в персонале аналогична ситуации неясности количественной потребности. Следовательно, в отдельные периоды времени на предприятии может возникнуть нехватка рабочих определенной квалификации. Кроме того, необходимо отметить, что при проведении плановых расчетов потребной численности персонала в разрезе структурных подразделений целесообразно привлекать к этой работе их руководителей.

Количественная и качественная потребность вспомогательных рабочих рассчитывается с использованием метода расчета по нормам обслуживания или метода расчета по рабочим местам и нормативам численности.

При расчете численности управленческого персонала во внимание принимаются нормы управляемости; прогноз изменения организационной структуры; штатное расписание.

После определения количественной и качественной потребности в персонале составляется план набора кадров. Сущность данного плана заключается в том, чтобы определить в каком из подразделений предприятия возникнет потребность в привлечении работников или их высвобождении. Данный план может стать неплохой основой для таких этапов кадрового планирования как план использования кадров, план сокращения или высвобождения кадров и план обучения персонала.

Кроме того, планирование потребности в рабочих должно базироваться на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий. А численность служащих, специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

Качественное планирование потребности в персонале не возможно провести без анализа трудового потенциала предприятия. В настоящее время данный анализ на предприятии отсутствует. Характеристика трудового потенциала предприятия можно представить системой показателей Приложения 6.

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации. В настоящее время возрастная структура персонала выглядит следующим образом:

Отслеживать динамику возрастной структуры лучше по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание динамики позволит более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки кадрового резерва, профессионального обучения, компенсации.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в организации (стаж).

Важнейший показатель динамики рабочей силы предприятия - текучесть кадров. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не столько сам показатель68 1

текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию. Потому необходимо проводит анализ причин текучести и выявлять наиболее серьезные из них.

На основании плановой численности производится расчет расходов на оплату труда. Сам процесс формирования фонда оплаты труда в экономической литературе раскрыт достаточно подробно. Планирование средств на оплату труда персонала на предприятии производится в соответствии с трудовым законодательством и на основании действующих локальных нормативных актов, таких как положения об оплате и стимулировании труда персонала, коллективный договор. При расчете средств, направленных на персонал в отдельный раздел выделены выплаты социального характера. Эти выплаты подразделяются на выплаты, предусмотренные трудовым законодательством и выплаты, производимые предприятием сверх обязательных.

На подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала предприятие ежегодно тратит более 1 млн. рублей. Для целей данного процесса планирования издержек составляется смета расходов на подготовку кадров (Приложение 7). Порядок организации профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии определен стандартом предприятия, разработанного в рамках системы менеджмента качества. Согласно стандарту основной задачей подготовки кадров на предприятии является обеспечение непрерывного развития персонала для стабильной работы общества. В нем описан процесс формирования сметы издержек на подготовку кадров.

В соответствии со стандартом подготовка новых рабочих должна проводиться по профессиям, необходимым для производства. Средства, направляемые на эту статью плана, обычно составляют 25% от суммы общей суммы издержек на обучение персонала. Но, необходимо отметить, что, на самом деле, их формирование производится без учета плановой потребности в персонала с позиций его качественного состава.

Работа по планированию средств на подготовку кадров производится на предприятии без учета плана потребности в человеческих ресурсах. В план подготовки новых рабочих берутся цифры, не подтвержденные никакими расчетами. Как видно из сметы, предприятие должно было подготовить 84 новых рабочих, израсходовав при этом 260 тыс. руб. При этом не указано, какого квалификационного уровня должны достичь работники. План повышение квалификации рабочих также составляется без учета потребности предприятия. Такой низкий уровень планирования можно объяснить отсутствием анализа квалификационного состава работников. Анализ квалификационного состава может быть представлен в следующем виде:

Из анализа хорошо видно, что для удовлетворения потребности цеха в токарях 6 разряда достаточно повысить квалификацию токарей 5 разряда. Данный анализ необходим как для составления плана обучения, но и для планирования использования персонала.

Потребность в повышении квалификации руководителей, специалистов и служащих определяется постоянным изменением стоящих перед ними задач и условий труда, связанных с совершенствованием средств производства и структурного управления, должностным ростом. Однако из бесед с руководителями подразделений выяснилось, что работа по повышению квалификации руководящего состава на предприятии находится не на должном уровне, о чем свидетельствует и сумма направленных на эту статью расходов средств, всего лишь 50 тыс. рублей, и это при численности управленческого персонала 750 человек.

Основное направление плана обучения персонала предприятия - обучение и переподготовка по линии техники безопасности.

Издержки на охрану труда формирует служба промышленного контроля. Планирование этих средств на предприятии осуществляется посредством составления сметы. На охрану труда и создание более благоприятных условий труда предприятие тратит более 2 млн. рублей. При планировании средств на охрану труда не учитывается расчет потребности в персонале на планируемый период. Сумма средств по этой статье расходов, как правило, планируется на основании достигнутых результатов. В процессе изменения структуры персонала может возникнуть потребность в дополнительных средствах на спецодежду и спецпитание.

Рассмотрев вопрос планирования средств, направляемых на персонал 000 «БЗКТ», можно отметить, что, в настоящее время, в общем и целом их классификация производится по целевым направлениям. Нагляднее всего это видно на примере сводных данных из бюджета движения денежных средств (Приложение 8).

Анализируя данные таблицы, отметим, что предприятие расходует на персонал около 152 млн. руб. в год, это составляет 32,5 % от суммы всех расходов. Основная сумма этих средств идет на оплату труда работников. Уделяет предприятие внимание и социальной сфере. Так на приобретение путевок расходуется 336 тыс. руб., на спортивные и культурно-массовые мероприятия 280 тыс. рублей.

Вместе с тем, рассматривая систему материального стимулирования ООО «БЗКТ», хочется отметить ее крайнюю ограниченность. Но, если действующая система денежного стимулирования в настоящее время ограничена из-за недостатка денежных средств, то отсутствию на предприятии продуманной системы нематериального стимулирования оправдания нет.

С целью выявления отношений руководителей структурных подразделений предприятия к проблеме неразработанности форм нематериального стимулирования, нами было организовано и проведено интервьюирование, результаты которого представлены в Приложении 9.

Многие руководители структурных подразделений в интервью по данной проблеме высказали свои предложения. Наиболее общими мнениями, относительно востребованных методов и форм нематериального стимулирования, стали предложения о создании на предприятии кадрового резерва; о предоставлении отдельным категориям работников гибких графиков работы; об организации бесплатных консультаций по правовым вопросам и др.

Проведенный анализ процесса планирования средств на персонал ООО «БЗКТ» показал, что решение этой проблемы связано с более широким контекстом управленческих проблем:

1. Существенным недостатком деятельности по управлению персоналом предприятия является «разрыв» между действующей стратегией предприятия и кадровой политикой, поэтому отдел кадров играет второстепенную роль в отношении решения управленческих проблем и даже в части решения проблем управления персоналом предприятия.

2. Процесс обоснования издержек на персонал осуществляется на уровне подразделений, за которыми функционально закреплено производить планирование и контроль данных издержек. А значит, эта работа не может быть объективной. Руководство не имеет информации о том, сколько средств оно вкладывает в персонал и во сколько обходится один работник. Не проводится анализ трудового потенциала. Отсутствует взаимная увязка планов и смет различных уровней, кадровое планирование и бюджетирование не достаточно интегрированы в общую систему управления производством.

3. Не уделяется внимания разработке форм и методов нематериального стимулирования персонала. И этот фактор в издержках вообще не учитывается.

Устранение «разрыва» между стратегией предприятия и кадровой политикой может внести ясность в понимание значения персонала, как объект инвестирования. Организационные преобразования отдела кадров позволят предприятию учесть новые конструктивные направления работы, обновить методику работы с персоналом, в частности в решении проблем обучения и организации набора. Если производить увязку планов и смет на всех этапах кадрового планирования, то повысится гарантия соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности. Кроме того, данная работа способствует росту конкурентоспособности предприятия. Обладая информацией о размерах средств, вкладываемых предприятием в персонал, руководитель заранее сможет оценивать эффективность управленческих решений, оптимизировать распределение ресурсов по направлениям, намечать пути развития персонала. Более конкретно наши предложения по совершенствованию планирования средств на работу с персоналом представлены в следующем разделе.

2.3 Совершенствование планирования средств, направляемых на персонал ООО «БЗКТ»

Совершенствование процесса планирования средств на персонал предприятия необходимо начинать с совершенствования системы управления персоналом предприятия. Стратегической целью системы управления персоналом должно стать, развитие бизнеса предприятия за счет максимально эффективного использования человеческого капитала.

Необходимость активизации работы с персоналом на предприятии объективно обусловлена тем, что постоянно меняющиеся рыночные условия требуют от предприятия адекватной мобильности, гибкости, а соответственно, от персонала - приобретения новых деловых и профессиональных качеств в очень ограниченное время. Решить эту проблемы можно путем разработки новой кадровой политики. В ее основе необходимо учесть следующие цели.

1. Создание коллектива руководителей, рабочих, специалистов и служащих, адекватного потребностям предприятия в квалифицированных кадрах.

2. Создание мотивационной среды и соответствующей инфраструктуры для постоянного повышения квалификации работников.

Наше представление о связи кадровой политики со стратегией развития предприятия отражает Приложение 10.

Основными принципами кадровой политики (политики в сфере управления персоналом ООО «БЗКТ») можно считать: I. Ориентацию на качество, а не количество персонала.

2 Создание единой команды. Необходимо произвести сближение интересов предприятия и интересов каждого его работника, чтобы создать благоприятную основу для эффективной работы, обучить лидеров и формальных руководителей навыкам командной работы. 3. Развитие профессионализма и компетентности персонала. К профессионализму и компетентности персонала предъявляются высокие требования, поддержание которых будет осуществляться через систему регулярного обучения и повышения квалификации, а также оценки и аттестации персонала.

Во-вторых, для реализации поставленных целей необходимо провести реорганизацию кадровой службы. Предлагаемая нами реорганизация должна привести к значительному расширению, как функций подразделения, так и его полномочий (Приложение 3). Отдел по работе с персоналом должен стать не только организационно-методическим центром, разрабатывающим и предлагающим кадровую политику и реализующим значительный объем задач по управлению персоналом предприятия, но и носителем идеи постоянного развития, транслятором этой идеи в повседневную деятельность нижнего уровня управления - руководителей линейных подразделений.

Постановка новых задач приведет к необходимости внести организационные преобразования отдела кадров. Данная перестройка кадровой службы, осуществляющей управление персоналом предприятия, обоснована (Приложение 4). Она позволит реализовать новые направления работы, которые в настоящий момент стали объективно необходимы, а также обновить методику работы с персоналом в таких направлениях, как обучение, система отбора.

Планирование средств на персонал предприятия не должно быть просто расчетной процедурой, как это было и продолжает происходить в настоящее время на ООО «БЗКТ». Оно должно, с одной стороны, опираться, а с другой -поддерживать общую стратегию развития предприятия, его кадровую политику. Оно должно способствовать разработке и уточнению концепции затрат на прирост прибыли.

Для этих целей необходимо собирать информацию о различных сторонах управления персоналом, в том числе: об издержках на персонал; о профессиональном обучении; о производительности; о структуре и динамике рабочей силы. Частично такую информацию, согласно КП-09 «Управление персоналом», в настоящий момент можно получать из его подпроцессов «Обеспечения и подготовки кадров» и «Финансовое управление персоналом». Однако данные подпроцессы охватывают только часть статей расходов на персонал, таких как заработная плата, социальные выплаты и подготовка кадров. Более полную информацию о средствах на персонал дает бюджет движения денежных средств предприятия.

Данные об издержках на рабочую силу показывают, во что обходится предприятию его работник.

Издержки на профессиональное обучение считаются отдельно от издержек на рабочую силу, и они являются второй по величине статьей расходов (после заработной платы) современных компаний.

Общие издержки предприятия на рабочую силу за период. Предприятие должно с максимальной точностью знать размер своих расходов на рабочую силу. Причем, определение общей величины издержек является достаточно сложным делом, т.к. они складываются из множества статей, которые не всегда на первый взгляд связаны с наймом рабочей силы.

В соответствии с концепцией затрат (в данном случае на рабочую силу), предприятию необходимо знать и то, какой вклад вносят его работники в достижение поставленных целей, т.е. какова эффективность затрат на рабочую силу, их отдача.

Нами предлагается система показателей издержек на персонал, представленная в Приложении 11.

Данная система показателей может быть использована руководителем в качестве информационной базы для принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и его успех, для информационного обеспечения управления оплатой труда и издержками на персонал. Одним из важнейших результатов нашей разработки является выделение в системе показателей блока «показатели производительности». Так как именно производительность является источником процветания предприятия и его персонала.

Информацию, необходимую для данного анализа, можно получать в рамках бюджета движения денежных средств. Данные бюджета издержек на персонал могут формироваться в рамках автоматизированной программы «Бюджет». Для этого необходимо будет внести небольшие дополнения в программу. Сводный бюджет издержек на персонал позволит руководству контролировать направления средств, определять стоимость работников предприятия. При формировании данного бюджета стоит выделить инвестиционные расходы в отдельные статьи. Так, при планировании бюджета на оплату труда, можно выделить в инвестиции средства, планируемые на повышение заработной платы, на введение новых видов и форм компенсационных выплат. В статье «расходы на обучение» в инвестиционный раздел можно выделить средства направляемые предприятием на обучение инженерно-технического персонала и подготовку новых рабочих мест. Такой бюджет дает представление о том, какие дополнительные средства предприятие планирует вложить в развитие персонала.

В-четвертых, для удержания и развития перспективных работников на предприятии необходимо ввести программу подготовки кадрового резерва.

Формирование кадрового резерва является актуальным вопросом для любой организации. Его формирование, так или иначе, сталкивается с необходимостью планирования численности персонала, которым могут быть обеспечены условия карьерного роста. Это обязательный элемент при стратегически продуманной системе развития персонала, тем более, если речь идет о кадровом резерве для руководящих должностей Объективная необходимость этого для ООО «БЗКТ» объясняется еще и тем, что средний возраст руководителей и специалистов предприятия более 45 лет. Программа подготовки кадрового резерва - перспективных молодых специалистов, обладающих лидерскими качествами и инновационным потенциалом, - может быть заложена в основу системы подбора персонала. Работу по формированию и подготовке резерва следует организовать в виде нескольких этапов.

Первый этап - подготовительная работа: поиск кандидатов для включения в резерв. Для этого необходимо провести следующие мероприятия: через заводскую газету объявить конкурс среди молодых специалистов (до 35 лет); собрать данные о кандидатах (анкета участника конкурса, характеристика-представление руководителя).

Второй этап - изучение и оценка профессиональных, деловых и личностных качеств отобранных кандидатов. Данный этап включает в себя: структурированное интервью по выявлению потребностей, мотивов, стремлений в карьерном и профессиональном росте; собеседование кандидатов с директором по персоналу в присутствии главных специалистов соответствующих служб, наблюдение за их поведением во время разговора, выявление личностных особенностей при обсуждении производственных проблем.

Третий этап - реализация программы теоретической подготовки кадрового; резерва. Задача данного этапа - актуализировать профессионально-личностные позиции выбранных кандидатов с тем, чтобы каждый из них осознал и определил цели в своей деятельности, в стремлении к должностному росту. На этом этапе методом групповой оценки изучить личности кандидатов.

Четвертый этап - окончательный выбор кандидатур на включение в кадровый резерв утвердить приказом генерального директора. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

В результате проведения каждой из этих процедур кадровая служба определит сотрудников, которых можно или необходимо включить в список кандидатов на зачисление в резерв.

Проведя анализ системы управления персоналом ООО «БЗКТ» и планирования издержек на персонал, нами выявлен «разрыв» между действующей стратегией предприятия и кадровой политикой, установлено, что кадровая служба играет второстепенную роль в отношении решения управленческих проблем и даже решения проблем управления персоналом предприятия; отсутствует увязка планов и смет всех уровней кадрового планирования; не уделяется должного внимания вопросам анализа трудового потенциала предприятия; не уделяется внимание разработке форм и методов нематериального стимулирования.

Нами предложен ряд соображений и проектных решений выявленных проблем. Наиболее существенными представляются следующие аспекты:

1. разработка кадровой политики, соответствующей стратегическим целям предприятия;

2. разработка консолидированного бюджета расходов на персонал

3.совершенствование кадровой службы;

4.разработка системы нематериального стимулирования персонала;

5.формирование кадрового резерва;

Подвижки в этих направлениях позволят повысить эффективность управления персоналом и уровень принимаемых управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и его успех, эффективность управления оплатой труда и издержками на персонал.

Заключение

Управление персоналом является важнейшей составной частью общей деятельности по управлению предприятием.

Сегодня в России существует два основных подхода к решению проблем деятельности по управлению персоналом - это управление человеческими ресурсами и управление персоналом. Первый акцентирует внимание на стратегических аспектах развития человеческого ресурса предприятия, включая вопросы социального развития, а второй - в большей мере соотносится с оперативной текущей работой по подбору и расстановке кадров.

Наиболее типичные элементы управления человеческими ресурсами ориентированы на качество подбора, найма и тренинга занятых, применение групповых методов труда, с тем, чтобы создать благоприятную среду для сотрудничества и делегирования полномочий и ответственности в принятии решений. : Суть управления человеческими ресурсами заключается, в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство организации, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами для достижения стратегических целей организации.

Корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами реализуется через кадровую политику предприятия. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом на основе принципов, соответствующих концепции развития деятельности организации.

Кадровая политика является важной частью управленческой деятельности и производственной политики предприятия. Ее цель создать сплоченную, ответственную и высоко производительную рабочую силу. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Кадровое планирование является важнейшим инструментом, реализации кадровой политики. Как составная часть всей системы планирования деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации экономики на рыночные отношения.

Система планирования на ООО «БЗКТ» включает в себя разработку текущих и оперативных планов и бюджетов.

В дипломном проекте представлен анализ проблемы определения издержек и разработаны предложения для совершенствования системы планирования средств, вкладываемых ООО «БЗКТ» в персонал. Для ее успешного внедрения необходимо создать ряд условий.

Во-первых, существенное внимание необходимо уделять разработке кадровой политики, которая сможет учитывать стратегические цели предприятия, и, например, такие приоритеты как создание мотивационной среды с элементами нематериального стимулирования и соответствующей кадровой технологии обучения и повышения квалификации работников.

Во-вторых, необходимо подготовить и провести реорганизацию отдела кадров в отдел работы с персоналом, что обеспечит переход от сугубо административно-учетной функции нынешнего подразделения к решению более широкого круга задач, таких как мониторинг рынка труда, планирование и анализ движения персонала; управление процессом развития кадрового резерва; эффективное обучение и развитие персонала;

В-третьих, в числе приоритетных задач отдела работы с персоналом должны стать: определение потребности в персонале, на основе использования несколько методов расчета и на основе анализа трудового потенциала предприятия; создание системы нематериального стимулирования на предприятии; формирование кадрового резерва для удержания и развития перспективных работников на предприятии. 81

В-четвертых, необходима разработка и учет на всех этапах планирования деятельности системы количественных показателей издержек на персонал, позволяющей предприятию получать комплексную информацию о затратах живого труда и эффективности его использования для принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия, его успех.

В-пятых, необходимо разработать в рамках программы «Бюджет», консолидированный бюджет издержек на персонал предприятия. Он даст возможность спрогнозировать, насколько достижимы цели предприятия при эффективном развитии ее персонала, а также выстроить стратегию работы кадровой службы, план его действий, позволит учитывать и оптимизировать расходы, связанные с управлением персоналом на предприятии.

Эти предложения по поводу, выявленных проблем позволят кадровому руководству предприятия заранее оценивать эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределять ресурсы, намечать пути развития персонала что, в свою очередь, повысит статус и авторитет кадровой службы.

список источников и литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом предприятия. Представлено компанией «Центр Кадровых Технологий - XXI век».

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Модели и особенности кадрового менеджмента. 3. большоеА.В., Набиева Л.Г. Об инвестиционном подходе к управлению человеческим капиталом в конкурентной экономике.

4. большоеА.В. Управление инвестициями в персонал

5. Бреслов Л., Лисовик Б., Ломова И. Кадровый потенциал и пути его повышения. //Интернет-журнал «Человек и труд».

6. Бекетова В. Затраты на персонал не расходы, а инвестиции. //Кадровый Л менеджмент. 2003. - № 6

7. Беляева Е.Г. Компенсационный пакет компании: принципы формирования. // Справочник по управлению персоналом. 2004. - №1, -С.76-83

8. Бюджетирование НИ.

9. Ванькова О. Когда персонал больше, чем капитал.

10. Гончарова С.Г., Горбенко О.И. Как разработать и внедрить систему материального стимулирования. //Справочник по управлению персоналом. 2004, - № 2, - С.-128

11. Гутуарц Р.Д. Использование новых информационных технологий в управлении кадрами. //Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - № 1

12. Диканова М.Ю. Оптимизация затрат на персонал.

13. Егоршин А.П Управление персоналом. 2-е изд. - Н. Новгород: НПМБ, 1999.-С.62

14. Иванцевич Дж.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993.-С.620

15. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. Учебное пособие для вузов. /Под редакцией Кибанова А.Я. -М.: «Экзамен»,2003. - С.480

16. Кирьянов А.В. Виды инвестиций в человеческий капитал и их эффективность

17. Коледова С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом (на примере крупного производственного предприятия). //Справочник по управлению персоналом. 2004. - № 4, - С.115

18. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Кирьянов А.В.

19. Лукашевич А.В. Эффективность инвестиций в человеческий капитал

20. Лобанова Т.П., Мясоедова Л.А., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. Учебное пособие для вуза.-2-е изд. перераб. и допол. серия «Экономика и управление». М.: ПКЦ «Март», Ростов на Дону -2005-С.400

21. Лобанова Т. Оценка инвестиций в персонал «за» и «против». //Управление персоналом. 2004. - № 11

22. Мазманова Б.Г. Как разработать систему показателей издержек на персонал. //Управление компанией. 2002. - №5

23. Мазманова Б. Г. Проблемы политики в области планирования заработной платы. //Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - № 5

24. Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономикс. Принципы, проблемы и политика.Т.2- М.: Республика, 1992.- С.400с.

25. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом. // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №5. - С.9984

26. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под. ред. Шеметова П.В. - М.: ИНФИРА-1999.

27. Мотивация как «первая производная от стратегии компании». //Кадровый менеджмент. 2003. - № 1 ,

28. Мотивация персонала: премировать или похвалить? //Кадровый менеджмент. 2003. - № 1

29. Мурашов М. Нематериальное мотивирование персонала. Как заставить сотрудников поверить в себя? //Кадровый менеджмент. 2003. - № 2[б]

30. Наследов В.А. Построение бюджетной системы компании

31. Овчинникова Т.И., Гоз О.М. Исследование функционального и деятельностного инструментов персонал-стратегий. //Кадры предприятия. 2003. - № 6,

32. Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Управление формированием и определением стоимости персонала в условиях перехода к рыночным отношениям. //Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - № 5

33. Патрушева Л.М. Бюджетирование расходов на персонал

34. Патрушева Л.М, Персональный бюджет кадровой службы.

35. Патрушева Л.М. Бюджет расходов на персонал: технология разработки

36. Проблемы оценки эффективности управления персоналом. Табулов Б.Э.

37. Пустынникова Ю. Основные способы нематериального стимулирования. //Кадровый вестник. 2003. - 6

38. Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология.

39. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала. // Справочник по управлению персоналом. 2004. - №1, - С. 62-69

40. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. Краткий курс. -2-е изд., испр. -М.: ИНФРА-М., 2003 -303с.

41. Система нематериального стимулирования персонала. Слепова

42. Скриптунова Е.А. Бюджетирование и планирование в системе работы службы персонала. // Кадровое решение. 2005. - №4

43. Скриптунова Е.А., Сурков О.В. Бюджетирование и планирование в работе службы персонала

44. Скриптунова Е.А., Сурков О.В. Финансовый анализ для кадровой службы

45. Сорока В. А. Инвестирование в человеческие ресурсы: в поисках стандарта. // Справочник по управлению персоналом. 2004. - №1, -С.102-110

46. Султанов И. Бюджет службы персонала: типовые проблемы.

47. Терентьева Т. Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала. //2001 ВЕК КАЧЕСТВА, № 6

48. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело Д997.-336с.

49. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. Кибанова А.Я. -2-е изд., дополн.и перер.: - М.: ИНФРА-М,2002,-646с.

50. Управление персоналом организации. Учебник / Под.ред. Кибанова А.Я. -3-е изд., дополн.и перер.: - М.: ИНФРА-М,2005,-638с.

51. Управление персоналом. Учебник / Под.ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - 2-е изд., ггерер. и доп.-М.:ИНИТИ,2002. - 554с. 52.

53. Финансовый анализ для кадровой службы. Скриптунова Е.А., Сурков О.В.

57. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации./ Учебно-практическое пособие М.: «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 1997, -300с

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия Учебное пособие/Под. ред. Шереметова П.В.-М: ИНФИРА-М, 1999.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом.//Представлено компанией «Центр Кадровых Технологий -XXI век».

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под.ред. Шеметова П.В. - М.: ИНФИРА-М, 1999; Базаров Т.Ю. Управление персоналом предприятия. Представлено компанией «Центр Кадровых Технологий - XXI век». Модели и особенности кадрового менеджмента, Управление персоналом. Учебник/2-е изд., перер. и доп. - М.: ИНИТИ,2002; Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник - 3-е изд., дополн, и перер.: -М.: ИНФРА-М, 2005; Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - М.: «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 1997.

Большов А.В. Об инвестиционном подходе к управлению человеческим капиталом в конкурентной экономике. Управление инвестициями в персонал; Бекетова В, Затраты на персонал не расходы, а инвестиции. //. 2003. - № 6; Думова М.Ю. Оптимизация затрат на персонал; Кирьянов А.В. Виды инвестиций в человеческий капитал и их эффективность. Концепция управления человеческими ресурсами в организации; Лукашевич А.В. Эффективности инвестиций в человеческий капитал;

Лобанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии. Учебное пособие для вуза. - 2-е изд. перераб. и допол., серия «Экономика и управление». - М: ПКЦ «Март», Ростов на Дону - 2005., Оценка инвестиций в персонал «за» и «против» // Управление персоналом. 2004. - №11, (ННр^/АуудуЛ ттйсрг. г и) ; Сорока В.А.

Инвестирование в человеческие ресурсы: в поисках стандарта. // Справочник по управлению персоналом. 2004. -№1.

Патрушева Л.М. Бюджетирование расходов на персонал. Персональный бюджет кадровой службы. Бюджет расходов на персонал: технология разработки. Скриптунова Е.А. Бюдженирование и планирование в системе работы службы персонала. Финансовый анализ для кадровой службы. Султанов И. Бюджет службы персонала: типовые проблемы.

Стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т. д.). Этому способствует механизм кадрового планирования.

Долгое время в управлении персоналом экономически развитых стран ориентировались в основном на текущие потребности организации: работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала не было связано с большими финансовыми потерями. Изменения условий деятельности организаций выдвинули требование ориентироваться при формировании ресурсов (в том числе и человеческих) не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы.

На сегодняшний день практически во всех странах отказываются от принципа «перекачки рабочей силы», основанного на привлечении необходимой рабочей силы и вытеснении излишних или более не нужных в данный момент работников, вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.

Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование необходимо и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников все же нелегко найти; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.

В 70-80-е гг. ХХ в. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций в отдельных категориях персонала. В настоящее время все большее число компаний и фирм выделяют планирование персонала в самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала .

В российских организациях кадровое планирование в отличие от планирования производства, сбыта, капиталовложений, еще не находит признания в полном объеме.

Планирование персонала – это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.

При этом сопоставляется имеющийся персонал организации с его возможной потребностью в будущем, определяется потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников. Как подчеркивают X.T. Грэхем и Р. Беннетт, результатом такого планирования должно быть наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время.

Планирование персонала должно определять:

– сколько персонала и какой квалификации необходимо в будущем;

– как привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;

– как использовать работников в соответствии с их способностями;

– как целенаправленно содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям;

– каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

М. Армстронг трактует основные задачи планирования персонала следующим образом:

– привлечение и сохранение необходимых работников, обладающих соответствующими навыками, опытом и компетенцией;

– предвидение возможного излишка или дефицита работников;

– создание хорошо подготовленного и гибкого штата, что вносит вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;

– снижение зависимости от найма работников извне, когда на рынке труда отмечаются недостаточное предложение работников с важными для организации навыками, с помощью сохранения и развития собственных работников;

– совершенствование использования рабочей силы с помощью более гибких систем работы.

Планирование персонала должно быть интегрировано в общий процесс планирования в организации и согласовано со следующими его сферами:

– планирование сбыта;

– планирование снабжения (обеспечение сырьем, материалами, привлеченными услугами);

– планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;

– финансовое планирование;

– организационное планирование (планирование оргструктуры и структуры разделения труда в организации).

Только взаимосогласованность всех составных частей планирования может обеспечить единство действий по достижению целей организации.

Планирование персонала можно представить в виде схемы (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Процесс планирования персонала

Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами.

Служба управления персоналом:

1) участвует в выработке стратегии развития организации, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации;

2) анализирует информацию об имеющемся персонале, разрабатывает предложения относительно более эффективного использования наличных человеческих ресурсов, прогнозирует наличие персонала при различных вариантах развития организации; работает как на уровне отдельных подразделений, так и на уровне организации;

3) анализирует макроэкономическую информацию, законодательство и информацию о рынке труда и образовательных услуг для обеспечения реалистичности планов по работе с персоналом;

4) предлагает, согласовывает, утверждает стратегические планы по работе с персоналом и несет ответственность за их реализацию;

5) разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством;

6) консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.

Линейные руководители в сфере планирования персонала:

1) анализируют возможности выполнения планов отдела с учетом имеющегося персонала;

2) осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, своевременно представляют информацию и предложения в службу управления персоналом;

3) вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменением технологических процессов, вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом;

4) участвуют в согласовании планов по работе с персоналом и их выполнении после утверждения.

4.2. Принципы планирования персонала

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Прежде всего это вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Другой принцип планирования персонала – непрерывность , обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.

Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа планирования, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» – между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали», между выше– и нижестоящими.

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана .

Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и специфические принципы.

Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места : общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования.

Несмотря на то что планирование персонала имеет много общего с другими областями планирования, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных:

– трудностью процесса планирования персонала, связанной со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т. д. Возможности использования персонала в будущем и будущее отношение его к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, могут не соглашаться с результатами планирования и реагировать на это возникновением конфликта;

– двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то данные при кадровом планировании во многом носят качественный характер (способности, оценка проделанной работы и др.).

Ротуэлл выделяет следующие трудности, обусловливающие некоторый разрыв между теоретическими положениями и их практической реализацией:

– влияние изменений и трудность прогнозирования будущего;

– меняющиеся приоритеты стратегий в организации;

– неверие в теорию или планирование некоторыми менеджерами, которые чаще предпочитают практическую адаптацию теоретическим моделям.

При этом Тейлор отмечает: «Может показаться, что работодатели просто предпочитают подождать, пока их суждение об окружающей среде прояснится настолько, чтобы увидеть полную картину, прежде чем проводить мобилизацию ресурсов при подготовке к приходу будущего.

С юмором о серьезном

Планирование и закон Паркинсона

«Работа заполняет время, отпущенное на нее. Поскольку работа так растягивается во времени, ясно, что объем ее никак (или почти никак) не связан с числом выполняющих ее людей. Дело тем важнее и сложнее, чем больше времени на него отпущено. Все это знают, но мало изучены последствия этого правила, особенно в области административной. Политики и налогоплательщики почти никогда не сомневаются в том, что чиновничьи штаты так растут, потому что дел все больше. Истина же в том, что количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой. Число служащих возрастает по закону Паркинсона.

Мы можем выделить две основные движущие силы. Для нынешних наших надобностей облечем их в форму двух почти аксиоматических положений:

1) чиновник множит подчиненных, но не соперников;

2) чиновники работают друг для друга.

Чтобы освоить фактор 1, вообразим, что некий чиновник А жалуется на перегрузку. В данном случае неважно, кажется это ему или так оно и есть; заметим, однако, что ощущения А (истинные или мнимые) могут порождаться и упадком сил, неизбежным в среднем возрасте. Выхода у него три. Он может уйти; он может попросить себе в помощь чиновника В; он может попросить двух подчиненных, С и D. Как правило, А избирает третий путь. Уйдя, он утратил бы право на пенсию. Разделив работу с равным ему В, он рискует не попасть на место W, когда оно наконец освободится. Так что лучше иметь дело с двумя подчиненными.

Они придадут ему весу, а он поделит работу между ними, причем только он один будет разбираться и в той, и в другой категории дел. Заметьте, что С и D практически неразлучны. Нельзя взять на службу одного С. Почему же? Потому что он разделил бы работу с А и стал бы равен ему, как отвергнутый В, и даже хуже, он метил бы на место А. Итак, подчиненных должно быть не меньше двух, чтобы каждый придерживал другого, боясь, как бы тот его не обскакал. Когда на перегрузку пожалуется С (а он пожалуется), А с его согласия посоветует начальству взять и ему двух помощников. Чтобы избежать внутренних трений, он посоветует взять двух и для D.

Теперь, когда под его началом служат еще и Е, F, G, Н, продвижение А по службе практически обеспечено. Когда семеро служащих делают то, что делал один, вступает в игру фактор 2. Семеро столько работают друг для друга, что все они загружены полностью, а А занят больше, чем прежде. Любая бумага должна предстать перед каждым. Е решает, что она входит в ведение F, F набрасывает ответ и дает его С, С смело правит его и обращается к D, a D – к G. Однако G собрался в отпуск и передает дело Н, который снова пишет все начерно за подписью D и вручает бумагу С, а тот, в свою очередь, просматривает ее и кладет в новом виде на стол А. Что же делает А? Он мог бы с легким сердцем подписать не читая, так как ему есть о чем подумать. Он знает, что в будущем году он займет место W, и должен решить, С или D заменит его самого.

Он же решит, идти ли в отпуск G – вроде бы еще рановато, и не отпустить ли лучше Н по состоянию здоровья – тот плохо выглядит, и не только из-за семейных неурядиц. Кроме того, надо оплатить F работу на конференции и отослать в министерство прошение Е о пенсии. А слышал, что D влюблен в замужнюю машинистку, a G неизвестно почему поссорился с F. Словом, А мог бы подписать не читая.

Но не таков А. Как ни терзают его проблемы, порожденные самим существованием его коллег, совесть не позволит ему пренебречь долгом. Он внимательно читает документ, вычеркивает неудачные абзацы, привнесенные С и D, и возвращает его к тому виду, который был избран изначально разумным (хотя и склочным) F. Правит он и стиль – никто из этих юнцов языка своего толком не знает, – и в результате мы видим тот вариант, который создал бы А, если бы С, D, E, F, G и Н вообще не родились. Но вариант этот создало множество людей, и ушло на него немало времени.

Никто не отлынивал от работы, все старались. Лишь поздно вечером А покидает свой пост, чтобы пуститься в долгий путь домой. Теперь во всех окнах его учреждения гаснет свет и тьма сгущается, знаменуя конец еще одного нелегкого трудового дня. А уходит одним из последних, сильно сутулясь, и думает с кривой улыбкой, что поздний час, как и седина, – возмездие за успех.

(См.: Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Пер. с англ. – М.: ООО «Издательство АСТ», 2002. )

Им кажется, что чем более сложным и нестабильным является деловое окружение, тем целесообразнее занять выжидательную позицию и только потом переходить к конкретным действиям».

Распространенными ошибками при планировании персонала являются акцент на краткосрочных потребностях и отсутствие координации с долгосрочными планами организации, что концентрирует внимание лишь на проблемах и кризисах в краткосрочном периоде.

Можно выделить следующие так называемые «ловушки», или «камни преткновения» успешного планирования:

«1) специалистам по кадровому планированию приходится работать в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными направлениями в политике компании, разнообразными стилями управления;

2) планирование персонала должно поддерживаться высшим руководством;

3) многие программы кадрового планирования терпят крах из-за чрезмерного первичного «напряжения»: успешные программы «стартуют» медленно и развиваются постепенно;

4) необходима координация управления персоналом и управления в целом. В противном случае планирование персонала может производиться «в отрыве» от общего управления фирмой;

5) планирование персонала обязательно должно быть интегрировано в общие планы организации. При этом важно взаимодействие между отделами планирования и кадровой службой;

6) противопоставление количественного и качественного подходов может привести к тому, что одни рассматривают планирование персонала как некую числовую методику, для организации потока движения людей в организации. Другие фокусируют свое внимание исключительно на индивидуальном продвижении и развитии карьеры работников, т. е. на качественном подходе. Оптимальный же результат дает синтез первого и второго;

7) кадровое планирование не является исключительно функцией отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми «на местах»;

8) по мере того как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т. д. Возможно попадание в «техническую ловушку» – развитие тенденции к использованию нового не по причине необходимости, а лишь потому, что “это используют все”».

4.3. Основные элементы планирования персонала

4.3.1. Анализ состава персонала

Прежде всего проводится анализ фактического соответствия качественного и количественного состава персонала стоящим перед организацией задачам и требованиям, предъявляемым к исполнителям. При этом оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (т. е. всегда готов ответ на вопрос: «Что есть в наличии?»).

Основная задача качественного анализа – определение и оценка знаний и умений сотрудников к четко определенному времени планирования.

Задача количественного анализа состава персонала – определение числа сотрудников по каждой категории персонала (например, служащий или рабочий, прошедшие обучение или неквалифицированные кадры, мужчины и женщины, молодежь и т. д.).

Важно установить природу несоответствия между требуемым и имеющимся в наличии персоналом, поскольку этим обусловливается круг мероприятий, направленных на ликвидацию подобного несоответствия.

4.3.2. Планирование потребности в персонале

Основная цель – определение количественной и качественной потребности в персонале для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Потребность в персонале подвергается влиянию внешних и внутренних по отношению к организации факторов (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Факторы влияния на потребность в персонале

Как отмечает Р. Марр, определение потребности в персонале может вызывать создание и усиление «конфликтных потенциалов», в тех случаях, когда:

– определение потребности в персонале ведет к результатам, ущемляющим интересы отдельных сотрудников (например, увольнения);

– при определении количественной потребности в персонале обнаруживается, что сотрудников либо слишком мало, либо слишком много. В первом случае возникает необходимость в сверхурочных, приводящих к перегрузкам сотрудников и вызывающих у них чувство недовольства. Во втором случае возникает угроза конфликтов с финансовыми службами, если выявляются непроизводительные затраты, вызванные неправильным определением потребности в персонале;

– результаты определения потребности в персонале либо не доводятся до сведения сотрудников, либо не вызывают у них доверия, например на основании прошлого негативного опыта;

– определение потребности в персонале служит инструментом создания или наращивания властных потенциалов в организации, в частности посредством выявления высокой потребности в персонале, поскольку численность сотрудников считается показателем важности соответствующего подразделения в организации. Конфликты возникают при этом в подразделениях, где считается, что их персональные ресурсы слишком малы.

В то же время безошибочное определение потребности в персонале служит предпосылкой того, что сотрудники будут находиться в распоряжении организации в соответствии с ее количественными, качественными, временными и территориальными потребностями, и устраняет, таким образом, конфликты, которые могли бы возникнуть из-за дисбалансов в вышеперечисленных областях.

4.3.3. Планирование обеспечения персоналом

Оно непосредственно исходит из планирования потребности в персонале и также учитывает как количественные, так и качественные аспекты. Оно подразделяется на четыре составляющих:

– планирование набора персонала . Связано с выбором источников привлечения кандидатов (внешнего или внутреннего), а также с ознакомлением потенциальных кандидатов с предлагаемыми вакансиями при помощи средств информации (публикации, Интернет и т. д.);

– планирование отбора . Связано с выбором инструментария отбора, а также структурированием отдельных этапов проведения отбора кандидатов на вакантные места;

– планирование принятия на работу . Принимаются во внимание нормы трудового права и законодательства, в том числе и при заключении трудовых контрактов;

– планирование адаптации сотрудников , т. е. мероприятий, способствующих знакомству новых сотрудников с организацией, рабочим местом и коллективом.

4.3.4. Планирование использования персонала

Его цель – обеспечение соответствия распределения сотрудников по рабочим местам, основой которого является соответствие квалификации требованиям данного рабочего места. Сравнение квалификационного профиля сотрудников и этих требований позволяет оценить коэффициент профессиональной пригодности сотрудников рабочему месту.

Кроме того, при планировании использования персонала следует стремиться к обеспечению оптимальной степени удовлетворенности работников их рабочими местами, учитывая их способности, умения, мотивацию. Планирование использования персонала реализуется в разработке плана замещения штатных должностей.

Другой областью этого элемента планирования является планирование времени сотрудников (разработка планов рабочих смен, планов по использованию непостоянной и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сотрудников, организация использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле связанном, например, с сезонными изменениями в торговле). Необходимо также обращать внимание на планирование отпусков, планирование предоставления сотрудников для участия в различных образовательных программах.

4.3.5. Планирование развития персонала

Цель – определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать персонал на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры.

Все мероприятия по развитию персонала должны быть направлены на упразднение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. Многие крупные предприятия для обучения своих работников создают собственные образовательные центры, максимально приближенные к специфике деятельности фирмы. Малые и средние организации могут воспользоваться услугами внешних образовательных центров.

4.3.6. Планирование высвобождения персонала

Цель – установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала. Причинами высвобождения могут быть прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия; спад производства; новое техническое развитие; изменение требований к рабочим местам; изменение организационной структуры и т. д.

Для недопущения выплескивания на внешний рынок труда квалифицированных кадров и смягчения социальной напряженности организации могут использовать опережающее высвобождение персонала: разработка прогнозов по высвобождению персонала и планирование путей альтернативного использования сотрудников. К сожалению, данное направление деятельности по управлению персоналом не получило развития в отечественных организациях.

При планировании высвобождения персонала прежде всего следует наметить мероприятия, при проведении которых не требуется сокращения персонала:

1) прекращение найма на работу. Эта мера дает возможность за счет собственной убыли работников трудоустроить высвобождающихся работников;

2) перемещения излишней рабочей силы на другие свободные места;

3) сокращение продолжительности рабочего времени. В этом случае излишняя численность будет ликвидирована за счет того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения: отмена сверхурочных, перевод части работников на неполный рабочий день и т. д.;

4) отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами, без потери связей, необходимых для организации;

5) введение укороченной рабочей недели.

Затем планируются мероприятия, направленные на сокращение сотрудников. Преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают предприятие добровольно. При этом может происходить выплата денежных компенсаций при увольнении (на западных предприятиях до 7-10 месячных зарплат в зависимости от стажа работы и ряда других показателей); досрочный уход на пенсию; помощь работнику в подборе нового места работы и др.

4.3.7. Планирование затрат на персонал

Цель – установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. При этом производится сопоставление с предполагаемой степенью успешности предприятия, его способности выдержать подобное изменение затрат. Данный элемент планирования персонала тесно связан с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.

В индустриально развитых странах важность планирования затрат обусловлена тенденцией увеличения веса затрат на персонал в издержках предприятия, что может быть объяснено следующими факторами:

– несбалансированность производительности рабочих и затрат на персонал;

– использование новых технологий, требующих более квалифицированного и, соответственно, более «дорогого» персонала;

– влияние законодательства и тарифных соглашений.

При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, создание рабочих мест.

Если в организации большая текучесть кадров, появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, уровень брака и количество простоев, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Опыт

Планирование как признак культуры менеджмента

«Планирование – один из признаков высокой культуры менеджмента в компании. Работая в рекрутинговом агентстве и обсуждая с компаниями заказы на подбор персонала, я всегда спрашиваю, когда требуемый работник должен приступить к работе. И нередко получаю ответ: «Вчера!» Интересно, что в российских компаниях такое встречается гораздо чаще, чем в западных. Наличие плана подбора персонала является необходимым условием для бюджетирования деятельности кадровой службы. Один мой коллега как-то сказал: «Если бы для оценки менеджера по персоналу мне было дозволено задать ему только один вопрос, я бы спросил о бюджете возглавляемой им кадровой службы». Действительно, отсутствие такого бюджета или, напротив, его наличие, объем и структура являются важными характеристиками постановки работы с кадрами в компании».

(Валерий Поляков, президент Кадрового объединения «Метрополис»)

4.4. Методы планирования персонала

При планировании потребности в персонале могут использоваться различные методы.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать с внутреннего или внешнего рынка труда. Алгоритм расчета фактической потребности в персонале представлен в табл. 4.1.

Нормативный метод планирования состоит в том, что основой плановых заданий на определенный период становятся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае трудовых) на единицу продукции (в данном случае рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).

Таблица 4.1 Последовательность расчета потребности в персонале

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательному пересмотру. Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и одновременно с балансовым.

При использовании нормативного метода исходными данными для определения требуемого количества рабочих являются производственная программа на плановый период времени; нормы времени, нормы выработки; трудоемкость производственной программы; организационно-технические мероприятия по снижению трудоемкости программы; отчетные (расчетные) данные о коэффициенте выполнения норм; баланс рабочего времени одного рабочего (табл. 4.2) и др. Баланс рабочего времени составляется для каждого структурного подразделения отдельно.

Таблица 4.2 Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего за год

При упрощенных расчетах общая потребность в персонале определяется по нормам выработки:

Ч пл = Q пл / В пл, (4.1)

где Ч пл – среднесписочная плановая численность рабочих; Q пл – планируемый объем выпуска продукции; В пл – плановая норма выработки на одного рабочего.

Плановая численность (Ч пл) рабочих-сдельщиков и рабочих повременщиков, занятых на нормируемых работах, определяется с использованием данных о трудоемкости производственной программы по формуле:

Ч пл = [Т пр / Ф пл ] ? К сп, (4.2)

где Т пр – трудоемкость производственной программы; Ф пл – полезный фонд времени одного рабочего (определяется из баланса рабочего времени); К сп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в прерывных производствах определяется отношением номинального времени к явочному, в непрерывных – отношением календарного к явочному).

Расчет численности рабочих, занятых обслуживанием оборудования, его наладкой, ремонтом и другими подсобными работами проводится по нормам обслуживания по формуле:

Ч пл = [(О? С) / Н о ] ? К сп, (4.3)

где О – число единиц оборудования; С – количество смен; Н о – норма обслуживания (сколько единиц оборудования может обслужить один рабочий).

Пример . На предприятии имеется 1000 ед. оборудования. Норма обслуживания одного слесаря-ремонтника – 100 ед. за смену. Предприятие работает в две смены. Номинальный фонд рабочего времени – 265 дней, реальный – 230 дней. Численность слесарей-ремонтников рассчитывается следующим образом:

Ч пл = [(1000 ? 2) / 100] ? (265 / 230) = 23 чел.

Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность рабочих может быть определена непосредственно по рабочим местам :

Ч пл = n ? С? К сп, ((4.4)

где n – число рабочих мест.

Пример. В цехе имеется четыре крана. Каждый из них обслуживается крановщиком и двумя стропальщиками. Цех работает в две смены. Данные по фонду рабочего времени – как в предыдущей задаче. Соответственно, необходимое количество крановщиков составит:

Ч пл = 4 ? 2 ? (265 / 230) = 9 чел.;

стропальщиков:

Ч пл = 4 ? 2 ? 2 ? (265 / 230) = 18 чел.

Расчет по нормативам численности осуществляется, когда производственный объект или оборудование обслуживаются группой рабочих, и не предопределяется их расстановка внутри объекта. Норматив численности определяется на основе нормы обслуживания или нормы времени обслуживания по формуле:

Н ч = (Р / Н о) ? К сп, (4.5)

где Р – объем работы; Н о – норма обслуживания (в тех же единицах, что и объем работы).

При определении численности административно-управленческого персонала можно использовать формулу Розенкранца . Она служит для проверки соответствия фактической численности необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения или предприятия в целом:

где Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т. п.; n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; m i – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-гo организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например за год); t i – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-гo организационно-управленческого вида работ; T – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; К нрв – коэффициент необходимого распределения времени; К фрв – коэффициент фактического распределения времени; t p – время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (К нрв) рассчитывается следующим образом:

К нрв = К др? К о? К п, (4.7)

где К др – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее неучтенные во времени, необходимом для определенного процесса

как правило, в пределах 1,2 ? К др? 1,4; К о – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня, как правило, устанавливается на уровне 1,12; К п – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (К фрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как

Опыт

Пример планирования

Для определения численности персонала руководство автомобильного холдинга Major использует несколько способов. Когда открывается новый дилерский центр, формируется его штат на основе опыта иностранных автомобильных компаний. Объем обязательных работ, приходящийся на один центр в первые месяцы его развития, примерно одинаков, поэтому для каждого из них предусмотрено около 40 стандартных должностных позиций. Они распределяются по типовым подразделениям: дирекция (директор центра и 2 секретаря), салон продаж автомобилей (руководитель, администратор и 4 продавца-консультанта), отдел продаж запчастей (менеджер и три продавца), сервисная служба (5 главных менеджеров и 12 механиков), склад (руководитель и 2 сотрудника) и проч.

Со временем число клиентов дилерского центра растет (когда и как оно увеличится, в компании приблизительно знают исходя из собственных исследований рынка), поэтому типовой штат нуждается в пополнении. Например, чтобы определить, сколько нужно нанять дополнительных технических сотрудников, в Major используется показатель нормы выработки, который указывает, за какое время один сотрудник должен выполнить определенный объем работы. База нормы выработки составляется исследовательскими подразделениями поставщиков – автомобильных компаний. Например, согласно этим нормам, механик в дилерском центре Nissan должен успеть заменить воздушный фильтр за 0,2 ч, масло двигателя – за 0,4 ч, а передние колодки – за 0,6 ч. Сравнивая эти показатели с прогнозируемым объемом заказов, делается вывод, справится ли с ним штат службы или нужны дополнительные механики.

В компании Major проводится также и функциональный анализ, чтобы выяснить, не появляются ли у сотрудников со временем новые задачи, которые их отвлекают от выполнения основных. Например, резко выросли продажи автомобилей в кредит. Все вопросы, связанные с оформлением документов по таким покупкам, решали продавцы-консультанты. Вскоре выяснилось, что из-за работы с бумагами у них остается меньше времени на то, чтобы выполнять свою основную функцию – общаться с клиентами и продавать машины. Чтобы разгрузить продавцов, во всех дилерских центрах ввели новую должность – кредитного менеджера.

((По материалам журнала «Секрет фирмы») )

К математико-статистическим можно отнести следующие методы планирования потребности в персонале.

Метод экстраполяции – перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его общедоступности; ограниченность – в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников – повышение производительности труда, повышение цен и т. д.

Метод регрессионного анализа – установление зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. При линейной регрессии (т. е. Y = а + bХ) прогнозы основываются на корреляции между уровнем занятости и таким бизнес-критерием, как объем продаж. Поскольку ни один фактор не может полностью отразить потребность в персонале, такие прогнозы имеют мало шансов оказаться точными, за исключением, быть может, использование его в небольших фирмах, находящихся в очень стабильной окружающей обстановке. Соответственно для расчета состояния спроса в будущем может понадобиться ввод расширенного множества факторов, что приведет к множественному регрессионному анализу (т. е. Y = b 0 + b 1 x 1 + b 2 x 2 + b 3 x 3 + b 4 x 4 +…). Коэффициенты b рассчитываются так, чтобы отделить направление и величину воздействия, которое оказывает на спрос на человеческие ресурсы каждая переменная. После этого полученные оценки независимых переменных вводятся в уравнение для расчета потребности в персонале.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и т. д. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Метод экспертных оценок основан на использовании мнений специалистов для определения потребностей в персонале. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник), метод Дельфи – письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Кадровая служба разрабатывает вопросник относительно потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущество метода экспертных оценок – участие линейных руководителей, знания и опыт которых придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода – трудоемкость процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективность их суждений.

В целях оптимизации численности персонала также может использоваться метод бенчмаркинга . Для этого компании используют открытые или коммерческие информационные источники. При этом в качестве «образца для подражания» могут использоваться прямые конкуренты или отдельные подразделения успешно работающих фирм. Однако этот метод дает лишь приблизительные ориентиры. Кроме того, в большинстве случаев прямое копирование не является корректным и приходится использовать ряд дополнительных показателей (издержки на одного сотрудника; соотношение численности персонала и объема выполняемых работ; доля товарооборота или прибыли компании, приходящаяся на одного сотрудника).

Задачи по планированию потребности в персонале

Задача 1 . На основе исходных данных рассчитать численность необходимого персонала по нормам обслуживания.

Количество агрегатов – 8.

Режим работы агрегатов – 2 смены.

Количество агрегатов, работающих в 1-ю смену – 8.

Количество агрегатов, работающих во 2-ю смену – 4.

Полезный фонд времени 1 работника за смену – 7 ч.

Время на дополнительное обслуживание агрегата за смену – 1,4 ч.

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную – 1,15.

Задача 2 . На основе имеющихся данных рассчитать численность производственного персонала для каждого вида работ по трудоемкости.

Задача 3 . Планом развития фирмы в прогнозируемом периоде (следующий год) повышение объема производства продукции предусмотрено только за счет роста производительности труда, без увеличения численности.

Из анализа показателей установлено, что 40 % работников, достигающих пенсионного возраста, остаются работать на фирме.

Доля работников, для которых пенсионный возраст наступит в плановом периоде, – 6 % от общей численности персонала.

Доля убыли работников в связи с инвалидностью и смертностью составляет 3 % от общей численности персонала.

Численность уволенных в ряды вооруженных сил ожидается в районе 60 человек, в связи с направлением на учебу – 40 человек.

Доля увольнений в связи с естественной убылью, уходом на учебу, призывом в армию составляет примерно 60 % планируемой убыли.

Коэффициент текучести персонала предполагается снизить в плановом периоде с 14 до 10 %.

Вновь привлекаемый персонал после службы в армии составляет 10 % от численности работников, уволенных в вооруженные силы.

Задание : определить общую численность персонала компании и численность работников, которых необходимо привлечь из внешних источников.

Вопросы и задания для самопроверки

1. Назовите основные задачи и принципы планирования персонала.

2. Как распределяется ответственность за планирование персонала между кадровой службой и линейными менеджерами?

3. Дайте характеристику основным элементам планирования персонала.

4. Какие факторы влияют на потребность организации в персонале?

5. Дайте характеристику основным методам планирования потребности в персонале.

6. Решите задачи по планированию потребности в персонале.

Методологические аспекты оценки расходов на персонал

Расходы на персонал - это общепризнанный для стран с рыночной эко­номикой интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода соци­альные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т. п.) на содержа­ние социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату ди­видендов и покупку льготных акций.

При этом расходы на заработную плату, или базовые расходы, составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал.

Можно сделать вывод, что расходы на персонал возникают при выполне­нии всех функций, связанных с использованием кадров, т. е. затраты на вы­явление потребностей, деятельности по набору кадров, их развитие, высво­бождение и обеспечение системы кадровой службы.

Современный менеджмент рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала» «инвестиции в человеческий капитал - это любое действие, которое повышает квалификацию и способ­ность, или, другими словами, производительность труда рабочих. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассмат­ривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляют­ся с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы воз­росшим потоком доходов в будущем».

Статистика расходов на персонал

По данным исследования «AXESMonitor. 2007» средние затраты на персонал сильно варьируют в зависимости от отрасли, в которой работает компания. Так, на­пример, наибольший удельный вес HR-затраты имеют в финансовом секторе, наи­меньший - на производстве (рис. 8). Сравнение с западной статистикой говорит о том, что такая картина является типичной (хотя затраты на персонал в России при­мерно вдвое ниже): в США HR-затраты в производстве составляют 25%, а в финан­совом секторе - 43% от выручки (данные отчета HumanCapitalManagement: theCFO"sPerspective, CFOResearchCervices&MercerHRConsulting, 2003).

Для осуществления аналитической работы по анализу, оценке и планированию расходов на персонал, детального изучения затрат необходимо разделение расходов на персонал по различным классификационным группам (табл.).

Классификация затрат по фазам процесса воспроизводства разделяет:

1) расходы на формирование персонала - расходы, связанные с наймом, обучением, развитием собственного персонала;

2) расходы на распределение персонала - масштабы внутриорганизационных перемещений персонала (перевод в другие отдаленные подразделения фирмы, привлечение работников со стороны);

3) расходы на использование персонала - фонд оплаты труда, выплаты и льготы из поощрительных фондов, расходы, связанные с поддержанием дееспособности персонала, на медобслуживание, на социальную защиту и со­циальное страхование.

Следует иметь в виду, что отнесение расходов к той или иной фазе воспро­изводства персонала имеет большое практическое значение. На практике эти три фазы тесно связаны, и расходы, осуществленные на одной из них, прямо или косвенно (через другие) благоприятно скажутся на конечном результа­те - производительности труда персонала организации.

Оценка расходов на персонал с точки зрения его ценности для организа­ции производится по двум группам затрат: первоначальные и восстанови­тельные издержки.

Первоначальные расходы включают расходы на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав зависит от це­лей оценки и доступности данных. Издержки набора и отбора - это все рас­ходы, отнесенные на одного успешного (т. е. принятого в организацию) кан­дидата; расходы на предоставление рабочего места для нового сотрудника; расходы профориентации и формальной подготовки - расходы на процеду­ры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем мес­те. К косвенным издержкам подготовки относятся альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работ и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные расходы (расходы замещения) - это сегодняшние рас­ходы, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают расходы на поиск и найм нового специалиста, его обучение (адаптацию) и расходы, связанные с уходом работающего. Вторые могут включать прямые выплаты увольняю­щемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего мес­та во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег. Пример расчета расходов замещения показан в табл. 20.

Сравнительная характеристика расходов на персонал по уровню подхода приведена в табл. 21. Данный классификационный признак необходим для формирования эффективной кадровой политики, учитывающей все виды расходов на персонал, на любом уровне управления.

Аналитические расчеты расходов па персонал на уровне организации в ус­ловиях действующей системы учета весьма трудоемки. Перечень расходов, включаемых в себестоимость, позволяет конкретизировать группы расходов,

имеющих то или иное целевое назначение, и получить четкую картину в от­ношении источников финансирования. Вместе с тем формы бухгалтерской отчетности не содержат обобщенных показателей расходов на персонал, в связи с чем необходима работа с документами первичного учета.

По целевому назначению можно выделить следующие категории расхо­дов на персонал:

Расходы на кадровое планирование и маркетинг персонала;

Расходы на подбор и наем персонала;

Расходы на развитие персонала;

Расходы на оплату труда и материальное вознаграждение;

Расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации ра­ботников;

Расходы на услуги социально-бытового назначения;

Расходы на социальную защиту и социальное страхование и др.

Выбор источника финансирования для организации имеет большое зна­чение. Включение расходов на персонал в себестоимость гарантирует их воз­вращение после реализации продукции. Финансирование из прибыли, осо­бенно в настоящее время, весьма проблематично, так как вызовет сокращение средств на оплату труда и поставит организацию перед жесткой дилеммой: или заработная плата работникам предприятия сейчас или увели­чение дохода от более квалифицированного персонала в будущем, если по­тратить часть прибыли на подготовку кадров и повышение квалификации.

По характеру расходы на персонал у работодателей складываются из пря­мых и косвенных расходов. Прямые (основные)расходы обычно связаны с оп­латой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные (дополнительные) расходы обусловлены необходимостью возмещения до­полнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, в том числе в фонды защиты от безработицы, в связи с преждевременным вы­ходом на пенсию, выходных пособий уволенным; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой- четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате про­фессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других на­логов; по возмещению расходов на жилье для работников. Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условий труда (табл. 22).

По признаку эффективности расходы на персонал подразделяются на эф­фективные - расходы, в результате которых получают доход, и неэффектив­ные - расходы, не приносящие дохода: потери от брака, простоев и т. п. и нуждающиеся в сокращении.

Данная классификация расходов связана с тем, что многие расходы на персонал, являясь по форме текущими, включаемыми в себестоимость, а сле­довательно, требующими постоянной экономии, по сущности представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода, и их сокращение приведет к негативным последстви­ям, ущерб от которых может превысить сами расходы. Один из путей реше­ния этой проблемы - создание в организациях специальных амортизацион­ных фондов, средства которых должны стать постоянным источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необхо­димостью повышения квалификации, переподготовки персонала.

Расчет расходов на персонал по местам их возникновения очень важен, так как таким образом возможно получение достоверной информации о расходах, которая отражает количественное распределение расходов по различным структурным единицам, эффективность осуществляемых расходов в различных структурных подразделениях.

Классификацию расходов на персонал по отношению к функциям управ­ления можно представить в виде табл. 23. Классификация расходов на персо­нал в разрезе управленческих функций позволяет повысить эффективность управленческого учета, усилить его аналитичность и возможности выявле­ния резервов повышения результативности использования человеческого ре­сурса в организации.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех показателей по труду.

Если в организации величина расходов на персонал превышает устано­вившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной. В зарубежной практике в годовых отчетах орга­низаций в обязательном порядке публикуются сведения о численности и структуре персонала, о затратах на заработную плату, расходах на обеспе­чение по старости, отчислениях на социальные нужды, видах добровольных услуг социального характера и размерах расходов на их осуществление, об участии рабочих и служащих в прибылях предприятия.

Технологии анализа, оценки и планирования расходов на персонал

В настоящее время в России выявилась объективная необходимость в со­здании системы показателей по труду (в том числе затрат на рабочую силу), единообразной для всех организаций-конкурентов, эти показатели должны регулярно публиковаться в официальных источниках.

Для оценки расходов на персонал необходим расчет системы ориентиро­ванных на результат показателей, представленных на рис. 9 и в табл. 24.

Анализируя приведенные в табл. 24 показатели, организации могут сопо­ставлять результаты своей деятельности с конкурентами и закладывать в основу

планирования такой уровень показателей, который обеспечивал бы не­обходимый уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и со­ответственно, эффективное использование персонала.

Знание величины расходов на персонал и полученного эффекта дает пред­ставление об окупаемости произведенных затрат. Срок окупаемости рас­считывается как частное от деления единовременных затрат на годовой эко­номический эффект.

Оценку окупаемости средств на рабочую силу следует проводить с разных позиций:

С позиций работодателя капиталовложения в рабочую силу должны не только окупиться за время работы работника в организации, но и принести ей определенную прибыль. Сроки окупаемости, таким образом, не должны выходить за пределы периода работы работника на предприятии - стажа работы;

с позиций государства сроки окупаемости существенно растягиваются - на весь период трудовой жизни (с учетом возможности старения определен­ной части знаний, утраты знаний и навыков в случае невостребованности, в связи с чем возникает необходимость в новых затратах средств на их вос­полнение).

Быстрота окупаемости затраченных средств зависит от:

1) рациональности использования трудового потенциала, означающей эффективное использование фонда рабочего времени, использование работ­ника в соответствии с его профессией и квалификацией, обеспечение надле­жащего уровня интенсивности труда. Связь здесь достаточно проста: чем ра­циональнее использование, тем выше результаты труда, тем короче срок окупаемости;

2) срока (стажа) работы человека на предприятии: чем больше стаж ра­боты, тем больше возможность быстрее окупить вложенные средства.

Таким образом, полное использование рабочей силы и стабилизация кол­лектива создают реальные возможности для быстрой окупаемости средств и получения прибыли.

Критерием принятия решения о вложении средств является сравнение расчетного срока окупаемости расходов на персонал с продолжительностью сложившегося среднего стажа работы работников в организации.

Планирование расходов на персонал является одной из главных задач управления персоналом. Сотрудники, занимающиеся сбором плановых дан­ных и управлением расходами, могут быть организованы централизованно, однако они часто слишком удалены от происходящего. Ответственными за планирование расходов на персонал являются сотрудники отдельных под­разделений организации, а результаты планирования расходов на персонал собираются и предоставляются высшему руководству.

Планирование расходов на персонал начинается с анализа факторов внешней и внутренней среды.

Анализ влияния внешних факторов на расходы на персонал. При планиро­вании необходимо учитывать прогнозируемое развитие законодательных, налоговых и других норм. С точки зрения планирования расходов на персо­нал среди внешних факторов влияния наиболее важны следующие:

Изменение размеров законодательно устанавливаемых взносов на соци­альное страхование;

Изменение налоговых предписаний;

Ожидаемое принятие новых законов, влекущих за собой дополнитель­ные расходы на персонал;

Договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок; изменение тарифных соглашений.

Кроме того, при планировании должны учитываться общественно-политические и макроэкономические тенденции:

Темп инфляции, влияющий на все рыночные цены;

Уровень доходов и потребления;

Динамика потребительских цен и сбережений населения;

Уровень безработицы, напряженность на рынке труда.

Искусство планирования заключается в разработке максимально точного прогноза с тем, чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры при калькуляции расходов на персонал и в значительной мере исключить не­ожиданные и неприятные дополнительные финансовые нагрузки.

Анализ влияния внутренних факторов. Внутриорганизационные факторы влияния на расходы на персонал также должны быть включены в прогнозы. К этой группе факторов относятся, прежде всего, результаты планирования цели организации:

Стратегические задачи, бизнес-план;

Движение персонала;

Финансовое состояние, традиции;

Численность и структура персонала,

Изменения в организационной структуре и т. д.

Процесс планирования расходов на персонал имеет несколько этапов (рис. 10).

С планированием расходов на персонал неразрывно связано бюджетиро­вание расходов, по сути, это то же планирование, только планирование с уче­том финансов. Бюджетирование расходов на персонал - это процесс пла­нирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за направлением денежных средств и анализ их расходования.

Технология разработки бюджета расходов на персонал включает в себя несколько этапов (рис. 11).

Методика бюджетирования расходов на персонал организации.

Составление бюджета . Составление бюджета начинается с анализа собст­венной деятельности и определения тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. Идеально, если в компании принято управление по целям. В та­ком случае определяются те ресурсы, которые нужны для реализации поставлен­ных целей. Наличие четких целей и планов значительно упрощает процесс бюдже­тирования.

Для начала составляется перечень задач и функциональных блоков, которые должны выполняться на постоянной основе. По каждому функциональному блоку прописываются стандартные расходы (табл. 25).

Такая таблица может быть своего рода шпаргалкой, по которой проверяют, все ли учтено в бюджете.

Рисунок - Этапы планирования расходов на персонал

В любом случае составление бюджета должно начинаться с составления плана (на основе целей или другим способом). Выполнение каждого пункта плана требует оп­ределенных ресурсов, в том числе и финансовых.

Планирование удобнее всего осуществлять в табличной форме (табл. 26).

Фрагмент квартального плана работы службы персонала компании среднего раз­мера приведен в табл. 27.

В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего выбирают год и квартал, однако возможны и другие варианты, например, год, полугодие, месяц; или год и месяц. В любом случае обязательно составление годового плана и бюдже­та. Также нежелательно в качестве периода планирования и бюджетирования выби­рать период меньше месяца.

Кроме того, помимо расходов, необходимых для выполнения плана, у службы персонала могут быть дополнительные расходы, которые также включаются в бюд­жет (табл. 28)

В приведенном примере в бюджете службы персонала учтена только заработная плата сотрудников самой службы персонала. Это один из возможных подходов. Дру­гой состоит в том, что в бюджете службы персонала учитываются расходы по зарпла­те всего персонала компании, т. е. заработную плату учитывают либо в бюджете каж­дого подразделения, либо в бюджете службы персонала. Первый вариант более предпочтителен, так как стимулирует руководителей подразделений поддерживать оптимальный ФЗП и не раздувать штат.

Также удобно составить для себя таблицу расходов, которые регулярно повторя­ются из месяца в месяц (табл. 29).

Планирование выплат персоналу должно основываться на планах компании. Ос­новной документ для этих целей - штатное расписание, а также перспективный план

развития компании, на основе которого делается расчет планируемой численности персонала. Очевидно, что если компания запланировала, например, создание нового отдела привлечения клиентов, то и фонд оплаты труда сотрудников нового отдела, а также должен быть учтен, даже в том случае, если изменения в штатное расписание пока не внесены.

Разработка функциональных бюджетов . Помимо бюджетов подразделений в компании могут использоваться бюджеты по различным направлениям, напри­мер, бюджет на продвижение, рекламный бюджет, бюджет на обучение, бюджет на модернизацию оборудования. Такие бюджеты составляются на основе целей и стратегии компании обычно на год и уже потом включаются в бюджеты подраз­делений.

Рассмотрим процедуру составления функционального бюджета на примере бюд­жета на обучение персонала.

Общая процедура составления бюджета на обучение состоит в следующем:

1. Определение (уточнение, прояснение) целей и стратегии компании на год.

2. Выявление персональных «разрывов» сотрудников, т. е. чего именно (каких знаний, умений, качеств) им не хватает для реализации поставленных целей.

3. Группировка «разрывов» - несоответствия уровня знаний, навыков и (или) качеств и установок сотрудника тем требованиям, которые предъявляют ему долж­ность и текущие цели и задачи компании, подразделения; выявление наиболее об­щих проблемных зон, определение направлений массового обучения.

4. Составление персональных планов обучения сотрудников.

5. Сведение всех обучающих мероприятий в единый план.

6. Составление сметы затрат на реализацию данного плана.

К примеру, производственная компания среднего размера поставила перед собой цель повышения объема продаж в 1,5 раза за счет активизации продаж (для упроще­ния примера рассмотрим только одну цель компании).

Новая стратегия компании, исходя из данной цели, состоит в повышении откры­тости компании.

Данная цель и стратегия может быть достигнута посредством решения следую­щих задач:

Повышение известности компании в два раза за счет большего информирования клиентов, партнеров и общественности о деятельности компании;

Укрепление имиджа надежной и клиентоориентированной компании, сокраще­ние в два раза претензий клиентов;

Развитие прямых продаж, доведение доли прямых продаж в структуре доходов компании до 40%.

Анализ текущего состояния компании показывает, что для реализации этих задач в настоящий момент персонал компании обладает недостаточной квалификацией. Практически весь персонал коммерческого подразделения нуждается в совершенст­вовании навыков продаж, а также в формировании установки на активные продажи. Большинство сотрудников пока не готовы активно предлагать продукцию компании и больше ориентированы на прием заказов. Кроме того, все сотрудники отдела рек­ламы и PR, который отвечает за выполнение задачи укрепления имиджа и повыше­ния известности компании, нуждаются в знаниях по построению бренда.

Это наиболее общие «узкие места», которые необходимо разрешить для большин­ства сотрудников коммерческого подразделения. Следовательно, необходимо запла­нировать тренинга продаж для всех сотрудников и тренинг по построению бренда для сотрудников отдела рекламы и PR.

Кроме этого, отдельные «разрывы» в сфере управления есть у начальника отдела по привлечению клиентов. Он владеет далеко не всеми инструментами управления, испытывает трудности в организации планирования и контроля. Для него можно за­планировать посещение открытого тренинга по навыкам управления и проведение индивидуального управленческого коучинга с внешними консультантами. Также для реализации стратегии прямых продаж коммерческому директору будет необхо­димо пройти краткосрочное обучение по стратегическому маркетингу и оптимиза­ции системы сбыта. Для этих целей подойдут вечерние трехнедельные курсы повы­шения квалификации в одном из экономических вузов.

Исходя из целей компании и текущего уровня персонала вырабатываются цели обучения:

Сформировать у персонала установку на активные продажи;

Отточить навыки продаж персонала;

Дать представление персоналу о понятии клиентоориентированности и ее прак­тических проявлениях, снизить вероятность проявления неклиентоориентированно-го поведения;

Дать представление о понятии имиджа компании, внушить, что работа каждого сотрудника влияет на имидж компании;

Научить основным правилам построения бренда;

Повысить уровень управленческой компетенции руководителей.

Далее важно понять, что более приоритетно, а также определить, в какой последо­вательности лучше организовать обучение. В нашем случае можно начать с тренин­га продаж для всех сотрудников. Параллельно направить на обучение коммерческо­го директора. После этого провести обучение начальника отдела по привлечению клиентов. Далее организовать обучение по построению бренда. В завершении орга­низовать второй этап по обучению навыкам продаж.

Так как некоторые виды обучения позволяют решить сразу несколько задач обуче­ния (например, тренинг продаж позволяет и сформировать активную позицию в об­ласти продаж, и дать представление о клиентоориентированности), то цели обучения лучше вынести за рамки таблицы и перечислить списком перед таблицей плана.

Таким образом, после анализа ситуации мы можем составить план и смету обуче­ния на год (табл. 30).

При составлении плана важно учесть сроки реализации поставленных целей ком­панией в целом и планы работы других подразделений. Например, если рекламная кампания запланирована на июнь - июль, то тренинг по построению бренда не дол­жен быть в сентябре.

Утверждение бюджета . Очень редко первоначальный бюджет принимается сразу. Обычно после того, как служба персонала подготовила бюджет на основе сво­их планов и сдала его в финансовую службу, происходит процедура согласования. Чаще всего бюджет подвергается секвестированию, кроме того, бывает необходи­мость обосновать те или иные суммы, заложенные в бюджет. Например, в «Альфа-банке» все суммы бюджета более 10 ООО долл. требуют обязательного проведения тендера. Это обоснованно, так как не секрет, что рынок у нас пока недостаточно уни­фицирован и одни и те же услуги или товары (что реже) можно приобрести за раз­ные деньги. Это порождает возможность откатов и недобросовестного расходования средств компании. Поэтому обычно финансовая служба очень внимательно рассма­тривает каждую статью расходов и требует приложить к бюджету прайс-листы, ком­мерческие предложения и другие подтверждающие документы. После нескольких этапов согласований бюджет утверждается первым лицом компании, после чего приобретает

обретает силу внутреннего закона компании. Далее подразделение может осуществ­лять траты без дополнительных согласований в рамках утвержденного бюджета.

Исполнение бюджета . Исполнение бюджета заключается прежде всего в стро­гом учете расходования средств и контроле за соблюдением бюджета. Для соблюде­ния исполнения бюджета очень удобно составлять сметы на каждое мероприятие, тогда вероятность перерасхода снижается. Обычно учетом затрат занимается финан­совое подразделение, но и другим подразделениям, в частности службе персонала, также необходимо вести учет своих затрат. Такая работа дисциплинирует и не дает возможность «забыть» выполнить какое-либо мероприятие.

Один из важных вопросов исполнения бюджета состоит в том, переносить или нет неизрасходованные суммы на новый период. К данному вопросу лучше подхо­дить индивидуально. В любом случае, если вы по каким-то причинам не выполнили какой-то пункт плана и соответственно не израсходовали определенную сумму, вам стоит подготовиться к необходимости обосновать такую ситуацию. Лучше не затяги­вать разговор с руководителем до момента подведения итогов за период, а заранее пе­реговорить о возможности возникновения такой ситуации.

С другой стороны, неисполнение бюджета может говорить вовсе не о плохой ра­боте подразделения, а о его рачительном отношении к средствам компании. Если удалось сэкономить, выполнив план «меньшей ценой», руководство будет вам толь­ко благодарно. Тем более что «на персонале» действительно можно много сэконо­мить. Известно, что расходы на персонал составляют значимую долю всех издержек компании. Доля заработной платы в себестоимости продукции колеблется в зависи­мости от отрасли в пределах от 3-5% для тяжелого машиностроения, металлургии и других фондоемких производств (т. е. производств, требующих использования очень дорогого оборудования и производственных мощностей) до 25-30% для сфе­ры услуг, т. е. организаций с трудоемким производством, где оборудование дешево или его немного, зато требуется дорогой персонал высокой квалификации. Поэтому, чем больше доля расходов на персоналах в структуре расходов, тем больше есть воз­можностей для экономии.

Анализ исполнения бюджета.В целом задача анализа исполнения бюджета от­носится к ведению финансовой службы предприятия, однако руководителям других подразделений тоже неплохо иметь общее представление об этом процессе. В частно­сти, этот вопрос очень важен, если перед вами стоит задача экономии. Прежде чем вносить свои предложения по поводу источников экономии на вашем бюджете, важ­но понять, каково состояние дел сейчас. Необходимо понять структуру расходов на персонал, для этого все издержки нужно классифицировать. Универсальной класси­фикации не существует, и каждое предприятие может составить собственную клас­сификацию, однако часть затрат стандартна для всех организаций. Это:

Фонд заработной платы;

Компенсации;

Социальные выплаты;

Обучение;

Проведение корпоративных мероприятий;

Подарки сотрудникам.

Кроме собственно распределения всех затрат по статьям, для целей анализа очень важно проследить, какова динамика у каждой статьи. Так, можно считать негативной тенденцию постоянного увеличения фонда заработной платы на фоне стабильного или снижающегося объема продаж. Очень важно, чтобы темпы роста заработной платы не превышали темпы роста доходов компании, иначе рано или поздно компания сама себя «съест». Также можно считать негативной тенденцию к постоянному снижению расходов на мотивацию (в том числе нематериальную) на фоне растущей текучести кадров или тенденцию снижения расходов на обучение персонала на фоне роста количества претензий клиентов. Таким образом, при анализе важно не только выявить определенные закономерности в развитии компании, но и понять их взаи­мосвязь между собой.

С целью анализа и оценки расходов на персонал по местам возникновения используется калькуляция расходов, показанная в табл. 31.

Расчет расходов на персонал по местам возникновения очень важен, так как таким образом возможно получение достоверной информации о расходах на персонал, которая отражает количественное распределение затрат по раз­личным структурным единицам, эффективность осуществляемых затрат в различных структурных подразделениях.

Для удобства анализа расходов по местам возникновения предлагается формуляр, представленный в табл. 32, где отражаются статьи затрат, возни­кающих в подразделении. Каждый отдел заполняет свою форму.

3.3. Методы снижения расходов на персонал

Существуют следующие методы снижения расходов на персонал (табл. 33):

Общее сокращение бюджета затрат;

Стоимостный анализ накладных расходов;

Метод нулевого базисного бюджета (Zero-Base-Budgeting);

Административный анализ ценностей.

1. Общее сокращение бюджета на определенное количество процентов является наиболее простым, но и наиболее неточным средством управления затратами на персонал, так как все отделы оказываются в одинаковых усло­виях, несмотря на различные уровни достижения в деятельности и экономии в расходах.

Общее сокращение сметы затрат осуществляется путем пропорциональ­ного снижения общей сметы затрат и соответственного сокращения всех со­ставляющих ее элементов (в том числе и затрат на персонал).

2. При стоимостном анализе накладных расходовэкономия достигается за счет сокращения внутрифирменных услуг, которые не являются, безусловно,

необходимыми. Этот метод может позволить сократить накладные расходы на 10-20%. Для каждого отдела оценивается соотношение между затратами на услуги средней численности работников и получаемой пользой. Слишком до­рогие или ненужные услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются только после детального анализа расходов и доходов.

Условия проведения анализа:

С помощью стоимостного метода определяется соотношение затраты/ эффективность;

Ориентация на покупателя: проектирование «поштучных» издержек производства (под заказчика).

Главными исполнителями анализа общих накладных расходов являются распорядители средств во всех секторах.

Стоимостной анализ состоит из фазы подготовки и фазы анализа; динами­ка расчетов за 2-3 года.

3. Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффек­тивности отделений предприятия. Под вопрос ставятся все функции, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень дости­гаемых результатов. Центральное место в этом анализе занимают и затраты на персонал, т. е. использование этих затрат, ориентированное на производи­тельность.

При планировании затрат на персонал необходимо постоянное выяснение причин возникновения затрат и контроль за ними для того, чтобы обеспечить эффективное использование трудового потенциала персонала и также эконо­мическую эффективность предприятия.

Оценка нулевого базисного бюджета нацелена на эффективное повыше­ние стратегических, тактических и оперативных сторон организации.

1) создание элементов решения;

2) определение уровня производства (относительно предыдущего периода);

3) определение альтернативных методов для каждого уровня производст­ва и изыскание наиболее экономичных методов;

4) установление иерархии пакетов решения руководителями отделов и вышестоящими инстанциями;

5) проработка одобренных пакетов решения через бюджет.

4. Административный анализ ценностей. Методы оценки труда и продук­та и нахождение путей, снижающих затраты на функции и труд.

Выбор управленческой деятельности с высокими резервами рентабель­ности;

Выявление функций той управленческой деятельности, которая подле­жит анализу;

Оценка функций по затратам и приносимой пользе;

Генерирование новых решений коллективными методами (мозговая ата­ка, морфологический метод);

Оценка найденных решений посредством одномерного и многомерного подхода к оптимизации цели;

Определение оптимального решения;

Выполнение оптимального решения.

Планирование расходов на персонал в виде затрат на найм и подбор кадров, на их обучение и стимулирование трудовой деятельности является в условиях рыночной экономики инструментом поиска резервов для достижения целей организации их повышения их конкурентоспособности на выбранном сегменте рынка. Показателем этих расходов является их величина, отнесенная на единицу выпускаемой организацией продукции и сравнивается она с величиной расходов произведенных фирмами-конкурентами, выпускающими аналогичные товары.

Расходы на персонал это общепризнанный показатель, применяемый во всех странах с рыночной экономикой. Он включает в себя все расходы, связанные с использованием человеческих ресурсов – затраты на заработную плату и стимулирующие выплаты, выплаты по различным видам социального страхования, расходы организации в рамках проводимой социальной политики, содержание социальной инфраструктуры (лагеря детского отдыха, дома отдыха), затраты на обучение и повышение квалификации персонала, выплату дивидендов по акциям и приобретение сотрудниками льготных акций.

Расходы на заработную плату называются базовыми и составляют как правило более 50% от общих расходов на персонал. Установление допустимой величины расходов на персонал является отправной точкой для планирования всех остальных трудовых показателей. Но главное, чтобы эта величина не превышала аналогичной в фирмах-конкурентах. В противном случае выживаемость организации становится проблематичной. Персонал, т.е. «товар-рабочая сила» будет неуклонно дорожать в условиях рынка, поэтому планирование расходов на персонал приобретает особую значимость. За рубежом крупные организации публикуют в годовых отчетах сведения о численности и структуре персонала и о всех необходимых затратах на персонал, для того чтобы организациям было легче сопоставить свои расходы на персонал с расходами конкурентов. В нашей стране также должна публиковаться подобная информация о трудовых показателях, базирующаяся на зарубежном опыте, однако за редким исключением такая информация является закрытой и чтобы ее получить, фирмам приходится идти на различные уловки. Даже приглашенные со стороны консультанты, занимающиеся диагностикой персонала и разработкой систем материальной мотивации часто не получают необходимой финансовой информации и вынуждены работать «вслепую».

Рассмотрим элементы системы расходов на персонал и кадровых показателей, необходимых для планирования. Подобные показатели устанавливаются Министерством здравоохранения и социального развития РФ совместно с отраслевыми министерствами и ведомствами.

Таблица 1.1

Система показателей расходов на персонал организации

	Наименование показателя	Единица измерения	Характеристика показателя
	Численность персонала		Величина организации
	Удельный вес работников (рабочих, руководителей, специалистов)		Структура персонала
	Текучесть кадров		Неудовлетворенность условиями труда
	Средний возраст работников		Потенциал человеческих ресурсов
	Общая величина расходов на персонал		Расходы на человеческие ресурсы
	Затраты на заработную плату		Рациональность организации з/п.
	Удельный вес з/п в издержках
	Средняя з/п		Уровень оплаты труда
	Заработная плата руководителей		Дифференциация в оплате труда
	Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом
	Удельный вес в издержках
	Расходы на дополнительные социальные льготы и выплаты в рамках социальной политики		Степень социальной защищенности работников
	Удельный вес в издержках
	Расходы на содержание социальной инфраструктуры		Уровень социального развития
	Удельный вес в издержках
	Расходы на программу «Участие в прибылях»		Вовлеченность персонала в управление организацией
	Средний размер дивидендов		Структура доходов персонала
	Расходы на персонал, отнесенные на единицу выпуска продукции (работ, услуг)
	Удельный вес расходов на персонал в общих издержках организации		Эффективность использования человеческих ресурсов
	Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда		Забота о здоровье работника (стимулирующие выплаты)
	Производительность труда
	В натуральном выражении		Эффективность использования трудовых ресурсов
	В стоимостном размере		Финансовое состояние организации

В данной таблице приведен минимальный набор показателей, с помощью которых организации смогут проводить анализ и сопоставлять результаты своей деятельности с деятельностью конкурентов и, следовательно, закладывать в основу планирования такие показатели, которые обеспечивали бы необходимый уровень конкурентоспособности.

Показатели, приведенные в данной таблице можно разделить на две группы: кадровые и экономические. Кадровые показатели дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала, потенциал трудового коллектива. Экономические позволят оценить уровень своей конкурентоспособности и финансовые возможности, а также уровень социального развития с теми же показателями фирм-конкурентов.

Расходы на персонал, относятся к экономическим показателям. Анализ величины этих расходов и их удельного веса в общих издержках фирмы позволяет оценить эффективность использования трудовых ресурсов, рациональность организации материального стимулирования, структуру доходов работников, степень их социальной защищенности.

Важнейшее место в планировании этих расходов занимают планирование производительности труда и численности персонала. Именно от них зависит поиск путей снижения издержек на персонал, что необходимо для обеспечения выживаемости фирмы в условиях конкурентной борьбы.

При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются два метода: метод прямого счета и метод планирования по факторам.

С помощью первого метода представляется возможным рассчитать возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий. Вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате внедрения запланированных мероприятий. Затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяется уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом. Однако такой метод не совсем удобен в постоянно изменяющихся внешних условиях, диктуемых рыночной экономикой. Они учитываются при применении второго метода, четко классифицирующего все факторы. Целесообразно укрупнено сгруппировать все факторы в виде внешних, не зависящих от работы организации (были описаны в параграфе 1.1), факторов изменения объемов выпуска продукции, факторов, определяющих структурные сдвиги в производстве продукции, совершенствования уровня управления и других. Внутренние факторы деятельности организации, достаточно определенно влияют на производительность труда и рассчитываются по вполне определенным методикам. Говоря о трудно учитываемых факторах внешней среды, мы имеем ввиду, не только колебания спроса и предложения на рынке труда, но и инфляционные ожидания, возможные изменения в налоговом законодательстве, другие законодательные изменения, расходы на обучение сотрудников и т.д. Поэтому грамотное планирование в такой ситуации заключается в подготовке наиболее точного прогноза, с тем, чтобы заблаговременно принять меры по корректировке расходов на персонал.

Давайте разберем, что представляет собой производительность труда. Она выражает степень эффективности трудовых затрат работника при производстве продукции или способность труда создавать в единицу времени большее или меньшее количество продукции. Производительность выражает продуктивность труда. Чем больше вырабатывается продукции в единицу времени, тем меньше расходуется труда в ту же единицу времени. В то же время производительность труда это единство производительной силы и интенсивности труда.

Эта зависимость выражается формулой:

П т = П ст х И нт, где П ст – уровень развития производительной силы труда, а И нт – степень интенсивности труда. П ст раскрывает плодотворность конкретного труда, характеризует продуктивность одного и того же количества труда. Интенсивность труда характеризуется величиной производительных затрат рабочей силы в единицу времени. Более интенсивный рабочий день воплощается в большем количестве продуктов, чем менее интенсивный день той же продолжительности.

Повышение производительности труда – главный фактор роста эффективности и развития всего производства. Оно непосредственно связано со снижением трудоемкости продукции, рациональным использованием рабочего времени, повышением квалификации работников, хорошей организацией труда и системой его стимулирования.

Каждому предприятию для осуществления своей деятельности необходимы трудовые ресурсы.

Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт), включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ЕСН). Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т.д.

Применение ресурсного подхода к работнику на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных, прежде всего с характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства представляет собой также текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы - это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты организации на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно и управление материальной основой мотивации труда - стимулированием работников, определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Кроме издержек предприятия на рабочую силу, управление персоналом связано с издержками содержания самой службы управления персоналом и реализации ею функции управления.

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от управления персоналом необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Кроме затрат на персонал при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в виде увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

В крупных производственных организациях, наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда П т.

П т = О п / Т, где:

О п - объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.;

Т - затраты труда (чел.-ч., чел-дн.) или среднесписочная численность работников.

Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка экономического эффекта от увеличения производительности труда, предложенная автором.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Э п =Р*Д м *(П 2 -П 1), где Р- количество работников, Д м – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П – производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =О п /(Д м *Р).

Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако главная задача проводимой кадровой политики – достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечит определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила – не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

Предыдущая